okr什么意思_okr是什么的缩写

年度kr什么意思

OKR（目标与关键结果）是一种描述目标的方:

okr什么意思_okr是什么的缩写

KR——描述的是我将如何衡量我是否能到达那里？关键指标的选取，不同类型的岗位KPI指标选取的重点有所不同

它被广泛KPI方案的具体制订应用于企业的目标管理中。

okrs是什么意思？

平路型岗位工作内容较多，权重较为平均，所以考核指标也较多，单个指标权重较少超过30%以上。 平路型岗位KPI指标选取顺序为：1）职责、职能类指标；2）胜任力指标；3）工作业绩指标。

okrs的意思是:目标体系 OKRs 是 Objectives 和 Key Results 的缩写, 即目标和主要结果。

OKR为 创建公司 、团队、个人结构，提供了简便途径。即便你的公司可能不会使用OKR系统，但它也会对你的私人生活和工作带来有益帮助。

在谷歌创立不到1年的时候，投资人约翰·多尔(John Doerr)引入了一款名为目标与关键结果（Objectives and Key Results,简称OKRs）的组织系统。OKR系1、是国内的很多绩效管理，很多时候只是做到了“考核”这一步而已，并不是完整的绩效管理体系，这是大前提。统最初由英特尔发起。谷歌很快接纳并开始使用OKR系统，而且一直沿用至今。

kraw是什么意思

目标与关键成果法。kraw即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫（AndyGrove）发明。百科名片并由约翰·道尔（JohnDoerr）引入到谷歌使用，1999年OKR在谷歌发扬光大，在Fa双月OKR(目标与关键成果法，一种考核机制），两个月之内没达到满意的成效，这个产品就被否了。cebook、Linkedin等企业广泛使用。2014年，OKR传入。2015年后，百度、华为、字节跳动、佐佳咨询等企业都逐渐使用和推广OKR。

okrs是什么

关键绩效指标(KPI)是对组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。一般有如下特征: (1)具有系统性。关键绩效指标(KPI)是一个系统。公司、部门、班组有各自的KPI，但是必须由公司远景、战略、整体效益展开，而且是层层分解、层层关联、层层支持。 (2)可控与可管理性。绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。 (3)价值牵引和导向性。下道工序是上道工序的客户，上道工序是为下道工序服务的，内部客户的绩效链最终体现在为外部客户的价值服务上。

OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫（AndyGrove）3、但OKR实行的前提，是员工具有主观能动性、创造性，并且具有较高的职业道德素养和突出的专业技术能力。OKR体系下的目标，是由个人提出，然后由组织确定，这点与常规的KPI自上而下的方式不同。因此，在OKR过程中，对员工和企业的要求比较高。发明。

OKRs的“s”不是results这个单词后面的s，而是代表复数多个的意思，因为支撑O的KR往往有多个，所以用KRs来表示～

Tita-OKR功能

okrs的意思是:目标体系 OKRs 是 Objectives 和 Key Results 的缩写, 即目标和主要结果。

OKR为 创建公司 、团队、个人结构，提供了简便途径。即便你的公司可能不会使用OKR系统，但它也会对你的私人生活和工作带来有益帮助。

在谷歌创立不到1年的时候，投资人约翰·多尔(John Doerr)引入了一款名为目标与关键结果（Objectives and Key Results,简称OKRs）的组织系统。OKR系统最初由英特尔发起。谷歌很快接纳并开始使用OKR系统，而且一直沿用至今。

okrs是指目标与关键成果法，拆开来看，o是目标，kr是关键成果。

KPI是什么意思？

KPI指的是关键绩效指标。

KPI是Key Performance Indicator的缩写，指的KPI是关键绩效指标，选取关系到公司或班组业绩最重要的几个指标，对单位、班组或个人进行考核，也叫关键绩效。是关键绩效指标。KPI通常在企业管理中使用，表示一种指标，这种指标往往是部门主管要求完成、衡量员工业绩的证明，是把企业的战略目标分解为可作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。

KPI可以给管理活动带来很多帮助，但是KPI不是完美的。他在很多情况下并不适用。KPI的优点：

1）二八原则。将目标集中在决定事物的关键的结果和关键的过程上。这和OKR的理念是一致的。

KPI的缺点：

1）假设为前提而非基于事实。KPI以假设目标为前提，就会对不确定性的变量因素缺乏快速反应。

2）缺乏顾客导向。KPI目标采取以上至下或以下至上，并非完全以价值需求为中心，容易缺乏方向性和战略性，就会导致做了正在做的，但还是没有解决关键价值，满足公司需求。

3）难以建立考评规则。KPI考核标准往往以假设为标准，但事实变量往往与假设不一致，就会导致考核的结果与事实背离，达不到考核和价值判断的目的。

1.按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业。另一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。但无论采用哪一种考核方式，其核心都应有利于提升企业的整体绩效，而不应在指标的得分上斤斤计较。

2.核心价值为推动企业战略的分解和执行：

1）使上下级对相关绩效目标有着清晰和统一的认识，为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础；

2）使高层清晰了解对公司价值最关键的经营作的情况；

3）使管理人员集中精力于对业绩有驱动力的经营活动；

4）使管理人员能及6 大客户开发量 大客户 一定周期内大客户的开发数量 检测开发大客户的能力 一定周期内大客户开发数达到 家时诊断经营中的问题并采取行动；

5）积累关键绩效参数，为绩效改进提供依据。

10kr是什么意思

在绩效管理1.0时代，绩效管理只有裁判职能，缺少了教练职能。

10kr的意思是十倍目标与关键成果法。根据查询相关资料信息显示，okr是目标与关键成果法的意思，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，主要目标是明确公司和团队的目标以及明确每个目标达成的可衡量的关键结果。

get必备生活常识

绩效管理okr是什么意思

从时间维度上，首先我们要根据公司的使命和愿景，制定年度战略目标，并用OKR作为其落地的工具。年度战略里的O和KR，往下拆分成季度和月度的OKR，再用任务支撑OKR。

绩效管理中OKR是一个考核指标

KPI 关键绩效指标法(Key Performance Indicator,KPI),

2、是OKR的思路是先制定目标，然后明确目标的结果，再对结果进行量化，考核完成情况。本质上和其他的绩效管理思路没有太大的不同。任何一种绩效管理，都是先有目标，对目标进行分解，量化KPI，然后考核。

自次工业革命以来，人类经历了蒸汽时代、电气时代、信息时代、人工智能时代。绩效管理大致也经历了四大历程：考勤——绩效考核——绩效管理——绩效使能

一、绩效管理0.0——考勤（蒸汽时代）蒸汽时代，蒸汽机首次替代了手工业，实现了对农民的方方面面的改造。把农民变成了工人，改变了农民慢节奏的工作方式，要求所有人必须按时到工厂上班，不得迟到和早退。

以劳动投入时间作为衡量工人产出的主要标准，出勤天数就是工人的绩效。

二、绩效管理1.0——绩效考核（电气时代）经过蒸汽时代的洗礼，塑造了大批职业工人，一时间各地工厂林立，竞争加剧，摆在工厂主们面前的一个现实问题是：如何限度提高人们的工作效率，以赚取更大的价值？

这期间出现了一位影响至今的伟大人物，即科学管理之父泰勒。

泰勒在管理钢铁公司时发现，搬运工一次可铲起1.6千克煤粉，而铲铁矿石则可一次铲起17千克，但的搬运工一般不愿意使用公司发放的铁锹。为了获得一天的搬运量，泰勒找了两名的搬运工，用不同大小的铁锹做实验，每次都是用秒表记录时间，发现：一铁锹取量为10千克时，一天的材料搬运量，而且，在搬运铁矿石和煤粉时，使用不同的铁锹。因此后来，泰勒就给工人们准备了不同的铲子，每种铲子只铲特定的物料，这就使工人的每铲都达到了10千克的值。

同样的方法，泰勒找到工厂里原材料搬运绩效的员工，通过长时间观察实验后，找到最合适的工作评价标准，并把劳动时间和休息时间很好地搭配起来，而工人每天的工作量从原来的13吨提升到47吨，同时并不会感到太疲惫。他设定了一天的标准工作量，对超过标准的员工，给予薪资以外的补贴，达不到标准的员工，则要进行作业分析，指导他们进行作业改进，使他们也能达到标准，多次不达标者将被调离。

在大工业时代，绩效管理就是将工作进行标准化，把复杂的生产制造工作分解成若干细分的、简单的、重复的单项工作。每个工作可以设定相应的高绩效标准、一般绩效标准和低绩效标准。对于企业而言，只需考核工人的生产结果即可，不需要过程管理。期初，主管和员工签订一个绩效目标，到了期末，主管考核员工的目标达成情况。

泰勒实验的巨大成功，激发了其他企业的争相效仿，也直接促进了生产线的建立，奠定了日后绩效考核体系的雏形。

三、绩效管理2.0——绩效管理（信息时代）20世纪50年代，进入信息时代以后，工作的技术含量进一步提高，出现了大量以“知识”生产为主的脑力工作者，企业主发现，越来越难以衡量这类知识型工作者。换言之，基于结果的绩效考核在这类工人身上变得越来越无效。

在电气时代，绩效管理等于绩效考核，到了信息时代，由于结果更加难以衡量，所以，企业基本认同了目标比指标更重要的观点，强调目标的牵引作用。但这并不是说企业就不考核了，企业仍然要考核，考核员工目标的完成率。

1、在目标制定阶段，主管下发指标给员工，类似于目标承诺书，指明当期要做什么，以及做到什么程度。

2、目标制定后，进入实施环节，主管定期跟踪目标达成进展，并提供必要的辅导和资源支持，以帮助下属达成目标。

3、，一段时间后（通常是半年或者年度），评估下属目标达成情况，并给予相关的评级或打分，以对下属的贡献进行量化评估，作为日后晋升或薪酬激励的输入。

这三个环节环环相扣，共同构成了信息时代绩效管理的“三步曲”。引入目标控制和过程管理后，相当于把绩效管理变成了围绕绩效结果的全周期管理。但这一周期，绝大多数企业的重心仍然放在了绩效考核上，尤其以KPI为代表。

四、绩效管理3.0——绩效使能（人工智能时代）随着技术的发展，混合现实、人工智能、量子计算将深刻影响未来人类的生活。技术的发展，很容易让只掌握低端技术的企业被外界环境所取代，因而，各个企业拼命往高端产业发展。英国曾做过一个国内不同类型就业人员占比趋势分析，如果将工作大致分为两类，一类是科学家型人才，包括中高层管理人员、高级专家及高级技术人员，另一类是低技术含量的非科学家型人才，包括行政及文职人员、一般技术人员、生产线工人、服务及员，两者的变化趋势如下：

员工群体的这一变化，导致企业不可能再像信息时代管理技术工人那样去管理绩效。企业的科学家型人才不光工作结果难以衡量，连工作方向也很难确定下来。创造性和创新性工作不可能通过“管理”管出来。事实上，越是强调“管控”，员工的创新性就越受制约。这促成了企业的绩效管理转向了3.0时代，员工的绩效不再只关注“目标管理”和“结果考核”，而更加向前延伸，直指核心，更加关注如何激发这些“科学家型人才”的“内在动机”。让他们更专注于创造性工作，最终给企业带来更大的回报。

绩效管理3.0淡化了外在控制的手段，少了很多对冷冰冰数字的追逐，变得更加人性化，更加关注人的内在动机的激发。

绩效管理通常有两个职能，一个是裁判职能，负责评估员工的绩效表现，用以支撑薪酬、晋升、保留和解聘；另一个是教练职能，负责识别员工的优势与不足，提供针对性改进建议和培训培养，帮助其进步。裁判职能面向过去，重在评估；教练职能面向未来，重在发展。

到了绩效管理2.0时代，虽然加入了教练职能，但依然是小教练、大裁判模式，绩效管理的支点是以惩罚为导向。

只有到了绩效管理3.0时代，绩效管理的天平才开始向教练职能倾斜，变成大教练、小裁判模式，重在辅导和发展员工，而非评估驱动。通过广泛而平等的社交化辅导和沟通，绩效管理3.0弱化了裁判面向过去的评估职能，强化了教练面向未来的发展职能。

从绩效管理的四大历程可以看出，围绕考核为主的绩效管理模式已经越来越不适用未来的职场趋势，而OKR信奉内在动机的力量，重视让员工感到在工作中能掌控自己的命运，能从胜任岗位中得到乐趣，能从被他人赞赏和需要中得到满足。OKR认为内在动机能够激发员工持久的工作热情，尤其有利于创造性工作。

OKR是一套经过验证的、体系性的目标管理理论，从“工作动机”到“目标制定”到“过程管理”到“绩效评价”提供真正的全生命周期管理。值得国内企业借鉴、参考。

kpi是啥意思是什么

kpi是关键绩效指标的意思，是Key Performance Indicator的缩写，是用来衡量工作绩效表现的量化指标，建立明确的切实可行的kpi体系，是做好绩效管理的关键。

kpi是对组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳，具有系统性、可控与可管理性、其实各行各业周期是不一样的：字节跳动是双月OKR，谷歌是年度+季度OKR，也就是公司可以写年度OKR，部门和员工可以写季度OKR。如果我们的工作速度非常快，比如一些跨境电商，工作节奏快，可以写月度OKR。价值牵引和导向性等特征。

kpi并不是所有岗位都适用的，其指标比较难界定，且会使考核者误入机械的考核方式。

目前大部分企业已经逐渐使用OKR，即目标与关键成果法，OKR是Objectives a双语例句nd Key Results的缩写。

okr落地是什么意思？

OKR是一种目标管理方式，能够帮助企业更好地实现战略和目标。OKR落地则是将OKR引入企业实践中，让OKR的理念和方法得以应用，并最终达成组织战略的执行。

要让OKR落地，需要针对不同企业进行定制化的规划和实施。这可以包括确定OKR负责人、确定允许目标数、设定关键结果指标等。重要的是，OKR的落地需要有全员参与和意识上的支持。管理者需要建立符合OKR方法的绩效管理制度，员工则需要全面了解和建立KPI指标的要点在于流程性、性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。 接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。 然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。 指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。 ，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和这些关键绩效指标是否可以作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于作。 每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。 绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。 善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。 KPI 设计的总体思想与基本原则 1. 成本业绩评价时期（ 19 世纪初－ 20 世纪初） · 简单成本业绩评价阶段 · 较复杂成本业绩评价阶段 · 标准成本业绩评价阶段 2. 财务业绩评价时期（约 20 世纪初－ 20 世纪 90 年代） · 以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段 · 以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段 · 以财务指标为主的业绩评价阶段 3. 企业业绩评价指标体系创新时期（ 20 世纪 90 年代） · 核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的 · 那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价 · 指标体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要 · 综合平衡计分卡 实际工作中，应用KPI考核的公司很少，因为很不实用，管理成本很高。积极参与OKR规划与执行。

OKR落地最关键的是实施执行、评估和调整。制定好OKR并不意味着成功，还需要在实践中挖掘问题，调整并落实管理。因此，建立一套完善的OKR执行、评估和调整机制是OKR落地的关键。只有在执行中不断调整、评估，OKR才能真构建KPI体系几大关键点正服务于组织战略目标。