企业绩效考核实例 企业绩效考核案例

有没有知名企业绩效考核方案范本？

分Ⅱ.处罚：罚款/

员工根据不同的工作类别进行评估（除了项目/（包括）以上管理人员）。

企业绩效考核实例 企业绩效考核案例

(2)评估的方法。

非固定成员（取决于主题、参与的人员的吸收和参与）和项目。

团队的。

2。应要求项目管理人员/评估小组成员加强员工日常绩效评估的关键指标和数量。

根据收集，用于评估过程，如出勤记录，每月工作目标完成，奖励和惩罚。

条件等。

3。每季度员工评估表现分为（绩效评分：9.0-10）和（绩效评分：8-8.9）。

合格（性能得分为6.0-7.9），需要改进（性能分数低于6.0）4级，采用“强”。

根据分配方法，“未完成”和“需要改进”的比例被确定为项目总人数的10%。

四种评估水平的应包括上述雇员和低于主管级别的;在他们中间

摘要采用“相对比较法”评价“需要改进”的等级。所有员工的得分都高于6.0。

分数是的。

2。对职能部门员工的2、 对生产部门班组长每季度考核一次。考核。

(我)评估内容。

根据不同的工作类别（除职能部门/主管外），应使用相应的考试表格对员工进行评估。详情见相关考试表

如何做企业的绩效考核？

一名其它部门与被考核人同级别的员工

体系文件部分：

民营企业基于上述的理论回顾和要素分析，选择合理的建模方法，构建员工绩效考核方法。理论毕竟要归于实践，员工的绩效考核关键在于组织实施，要对员工绩效考核时行实证分析，得到绩效考核结果，根据结果和反馈确定下次目标，提高员工能力，改进考核指标，岗位调整，绩效工资等等。

本文件包括以下主要内容：（1）总则；（2）对非生产部门中层管理者的考核办法；（3）对生产部门中层管理者的考核办法；（4）对非生产部门职员和生产部门职员的考核办法；（4）对非生产部门职员和生产部门职员的考核办法；（5）对生产部门班组长的考核办法；（6）对生产部门作工人的考核办法；(7)考核结果的评级标准；（8）考核奖惩规定；（9）考核时间；（10）考核面谈；（11）考核仲裁；（12）年终考核；（13）其他；（14）附件。

1、 总则

1、 本制度的目的是对员工的绩效进行客观、公平的评价和考核，2、 以此为基础进行员工的奖励、提薪、晋升、能力开发等人力资源管理工作，3、 以提高员工的能力，4、 并公正合理地处理员工的待遇。

5、 本制度适用于公司内除外的所有员工，6、 包括试用期的员工和临时工。

7、 的考核由董事会进行。

8、 对员工的考核分为基础部分、合理化建议两部分，9、 其中基础部分包括①工作结果、②岗位规范要求、③行政纪律、④上级评议、⑤同10、 事互评（适用于部分岗位）、⑥业务相关部门对本部门工作情况的评价（适用于部分部门）。合理化建议包括本人的合理化建议、下属员工的合理化建议（适用于管理岗位）。

11、 由各部门根据标12、 准作手册制定每个岗位具体的量化考核指13、 标14、 ，15、 由人力资源部存档。

16、 由各部门制定各自的岗位规范要求及其考核细则，17、 作为本考核制度的附件，18、 是对岗位规范考核的依据。

19、 由人力资源部制定行政要求规范及其考核细则，20、 作为本制度的附件，21、 是对行政考核的依据。

2、 对非生产部门中层管理者的考核办法

1、 非生产部门中层管理者包括副、非生产部门的部门、科长。

2、 对非生产部门中层管理者每半年考核一次。

3、 对非生产部门中层管理者的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基础部分包括：①工作完成情况；②本人和下属员工岗位规范情况；③本人和下属员工行政纪律情况；④业务相关单位的考核；⑤直接上级评议。合理化建议只包括①被考核人的合理化建议；②下属的合理化建议。

4、 对非生产部门中层管理者的考核流程，5、 见附件2。

6、 由人力资源部查阅被考核人在考核期内是否有情况，7、 并通知其直接上级。有情况的不8、 能参加考核。通知单见附件3。

9、 由被考核人和其直接上级共同10、 核查被考核人的工作完成情况。该项满分为300分，11、 格式见附件4，12、 具体内容根据被考核人的工作确定。

13、 由业务相关单位或个人对被考核人的单位的工作状况进行考核，14、 结果交给被考核人的直接上级。该项满分为200分，15、 格式见附件5，16、 具体内容根据部门间的工作流程确定。该项考核由人力资源部和被考核人的直接上级共同17、 确定考核人的数量和人选，18、 挑选原则是有代表性、公平性。

19、 由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人岗位规范坭情况，20、 提交被考核人直接上级，21、 以进行考核。该项满分为200分，22、 格式见附件6。

23、 由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人行政纪律情况，24、 提交被考核人直接上级，25、 以进行考核。该项满分为100分，26、 格式见附件7。

27、 由被考核人的直接上级对被考核人进行评议，28、 该项满分为200分，29、 格式见附件8。

30、 被考核人汇总本人及其下属的合理化建议，31、 提交其直接上级，32、 由直接上级对些项进行考核。被考核人自己的建议：是提出问题的，33、 每条记50分；是提出解决方案的，34、 每条记100分；建议被采纳实施的，35、 每条记300分。被考核人下属的建议：是提出问题的，36、 每条记25分；是提出解决方案的，37、 每条记50分；建议被采纳实施的，38、 每条记150分。管理者合理化建议汇总表见附件9。

3、 对生产部门中层管理者的考核办法

1、 生产部门中层管理者包括生产部、车间主任。

2、 对生产部门中层管理者每半年考核一次。

3、 对生产部门中层管理者的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基础部分包括：①生产数量、质量、成本指4、 标5、 ；②本人和下属员工岗位规范情况；③本人和下属员工行政纪律情况；④直接上级评议。合理化建议包括：①被考核人的合理化建议；②下属的合理化建议。

6、 对生产部门中层管理者的考核流程，7、 见附件10。

8、 由人力资源部查阅被考核人在考核期内是否有情况，9、 并通知其直接上级。有情况的不10、 能参加考核。通知单见附件3。

11、 由被考核人的直接上级从品质部、财务部汇总考核期内被考核人管理的单位的产品质量、产量和成本数据，12、 根据期初确定的标13、 准进行考核。该项满分为500分，14、 格式见附件11，15、 具体量化指16、 标17、 由生产副和生产部结合公司战略目标18、 以及设备19、 、工艺状况确定。

20、 由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人岗位规范情况，21、 提交被考核人直接上级，22、 以进行考核。该项满分为200分，23、 格式见附件6。

24、 由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人行政纪律情况，25、 提交被考核人直接上级，26、 以进行考核。该项满分为200分，27、 格式见附件7。

28、 由被考核人的直接上级对被考核人进行评议，29、 该项满分为200分，30、 格式见附件8。

31、 被考核人汇总本人及其下属的合理化建议，32、 提交其直接上级，33、 由直接上级对些项进行考核。被考核人自己的建议：是提出问题的，34、 每条记50分；是提出解决方案的，35、 每条记100分；建议被采纳实施的，36、 每条记300分。被考核人下属的建议：是提出问题的，37、 每条记25分；是提出解决方案的，38、 每条记50分；建议被采纳实施的，39、 每条记150分。管理者合理化建议汇总表见附件9。

4、 对非生产部门和生产部门职员的考核办法

3、 对非生产部门和生产部门职员每季度考核一次。

4、 对非生产部门和生产部门职员的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基础部分包括：①工作完成情况；②本人岗位规范情况；③本人行政纪律情况；④业务相关单位的考核；⑤直接上级评议。合理化建议只包括：本人的合理化建议。

5、 对非生产部门和生产部门职员的考核流程，6、 见附件12。

7、 由人力资源部查阅被考核人在考核期内是否有情况，8、 并通知其直接上级。有情况的不9、 能参加考核。通知单见附件3。

10、 由被考核人和其直接上级共同11、 核查被考核人的工作完成情况。该项满分为300分，12、 格式见附件4，13、 具体内容根据被考核人的工作确定。

14、 由业务相关单位或个人对被考核人的单位的工作状况进行考核，15、 结果交给被考核人的直接上级。该项满分为200分，16、 格式见附件5，17、 具体内容根据部门间的工作流程确定。该项考核由人力资源部和被考核人的直接上级共同18、 确定考核人的数量和人选，19、 挑选原则是有代表性、公平性。

20、 由人力资源部汇总被考核人的个人岗位规范情况，21、 提交被考核人直接上级，22、 以进行考核。该项满分为200分，23、 格式见附件13。

24、 由人力资源部汇总被考核人的个人行政纪律情况，25、 提交被考核人直接上级，26、 以进行考核。该项满分为100分，27、 格式见附件14。

28、 由被考核人的直接上级对被考核人进行评议，29、 该项满分为200分，30、 格式见附件15。

31、 被考核人汇总本人的合理化建议，32、 提交其直接上级，33、 由直接上级对此项进行考核。被考核人自己的建议：是提出问题的，34、 每条记50分；是提出解决方案的，35、 每条记100分；建议被采纳实施的，36、 每条记300分。合理化建议汇总表见附件16。

5、 对生产部门班组长的考核办法

1、 生产部门班组长包括各的生产班组长、维修班组长。

3、 对生产部门班组长的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基础部分包括：①生产数量、质量、成本指4、 标5、 ；②本人和下属员工岗位规范情况；③本人和下属员工行政纪律情况；④直接上级评议。合理化建议包括：①被考核人的合理化建议；②下属的合理化建议。

8、 由人力资源部查阅被考核人在考核期内是否有情况，9、 并通知其直接上级。有情况的不10、 能参加考核。通知单见附件3。

11、 由被考核人的直接上级从品质部、财务部汇总考核期内被考核人管理的单位的产品质量、产量和成本数据，12、 根据期初确定的标13、 准进行考核。该项满分为500分，14、 格式见附件11，15、 具体量化指16、 标17、 由生产副和生产部结合公司战略目标18、 以及设备19、 、工艺状况确定。

20、 由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人岗位规范情况，21、 提交被考核人直接上级，22、 以进行考核。该项满分为200分，23、 格式见附件6。

24、 由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人行政纪律情况，25、 提交被考核人直接上级，26、 以进行考核。该项满分为200分，27、 格式见附件7。

28、 由被考核人的直接上级对考核人进行评议，29、 该项满分为200分。格式见附件8。

30、 被考核人汇总本人及其下属的合理化建议，31、 提交其直接上级，32、 由直接上级对些项进行考核。被考核人自己的建议：是提出问题的，33、 每条记50分；是提出解决方案的，34、 每条记100分；建议被采纳实施的，35、 每条记300分。被考核人下属的建议：是提出问题的，36、 每条记25分；是提出解决方案的，37、 每条记50分；建议被采纳实施的，38、 每条记150分。管理者合理化建议汇总表见附件9。

6、 对生产部门作工人的考核办法

1、 生产部门作工人包括各的生产工人、维修班工人。

2、 对生产部门作工人每月考核一次。

3、 对生产部门作工作的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基础部分包括：①生产数量、质量、成本指4、 标5、 ； ②本人岗位规范情况；③本人行政纪律情况；④同6、 事互评；⑤直接上级评议。合理化建议是指7、 本人的合理化建议。

8、 对生产部门作工作的考核流程，9、 见附件18。

10、 由人力资源部查阅被老板人在考核期内是否有情况，11、 并通知其直接上级。有情况的不12、 能参加考核。通知单见附件3。

13、 由被考核人的直接上级汇总考核期内被考核人产品质量、产量和成本数据，14、 根据期初确定的标15、 准进行考核。该项满分为500分，16、 格式见附件19，17、 具体量化指18、 标19、 由生产副和生产部结合公司战略目标20、 以及设备21、 、工艺状况确定。

22、 由人力资源部汇总被考核人的个人岗位规范情况，23、 提交被考核人直接上级，24、 以进行考核。该项满分为200分，25、 格式见附件13。

26、 由人力资源部汇总被考核人的个人行政纪律情况，27、 提交被考核人直接上级，28、 以进行考核。该项满分为100分，29、 格式见附件14。

30、 由同31、 一大班的作工人进行同32、 事互评，33、 该项满分100分，34、 格式见附件20。被同35、 事评为“比自己工作绩效好的同36、 事”者，37、 每票计2分；被同38、 事评为“和自己工作绩效一样的同39、 事”者，40、 每票计1分；被同41、 事评为“比自己工作绩效的同42、 事”者，43、 每票计0分；每名44、 员工同45、 事互评满分是：2(n-1)，46、 n 是参加同47、 一组互评的员工总数；每名48、 员工同49、 事互评项的得分为：（计票总分）/(满分)100

50、 由被考核人的直接上级对考核人进行评议，51、 该项满分为100分，52、 格式见附件15。

53、 被考核人汇叫本人的合理化建议，54、 提交其直接上级，55、 由直接上级对此项进行考核。被考核人自己的建议：是提出问题的，56、 每条计50分；是提出解决方案的，57、 每条记100分；建议被采纳实施的，58、 每条记300分。合理化建议汇叫表见附件16。

7、 考核结果的评级标8、 准

1、 员工考核结果按成绩评为A、B、C、D四个等级，2、 没有比例限制，3、 考核结果汇总表见附件21。

4、 有的员工当期考核等级为D，5、 其他的处罚规定见《纪律及日常管理制度》。

6、 《纪律及日常管理制度》中罚1点在《考核制度》中计为基础部分的“行政纪律”单项扣1分。

基础部分的“行政纪律”单项得分不低于该项满分的95%，基础部分的其他单项得分不低于该项满分的80%。

基础部分的总分不低于900分。

合理化建议部分的总分不 低于100分。

基础部分与合理化建议部分之和的总分不 低于1050分。

2）同时满足下列所有条件者为B等：

基础部分的“行政纪律”单项得分不 低于该项满分的80%， 基础部分的其他单项的得分不 低于该项满分的60%。

基础部分的总分不 低于700分。

基础部分与合理化建议部分之和的总分不 低于800分。

3）同时满足下列所有条件者为C等：

基础部分的“行政纪律”单项得分不 低于该项满分的60%， 基础部分的其他单项得分不 低于该项满分的50%。

基础部分的总分低于800分， 但不 低于500分。

4）满足下列任一条件者为D等：

基础部分的“行政纪律”单项得分低于该项满分60%

基础部分的其他单项得分低于该项满分的50%。

基础部分与合理化建议部分之和的总分低于500分者。

9、 考核奖惩规定

对考核结果实行按等级一次性奖惩的原则。

8、 对非生产部门、生产部门中层管理者考核的奖惩规定（半年奖）：

A 等：奖励被老板人基本工资、岗位工资之和的150%

B 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的50%

C 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的30%。累计4次C等，撤销被考核人的职务。

D 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的。累计2次D等，撤销被考核人的职务。

9、 对生产部门班组长考核的奖惩规定（季度奖）：

A 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的60%。

B 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的20%。

C 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的15%。累计4次C等，撤销被考核人的职务。

D 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的45%。累计2次D等，撤销被考核人的职务。

10、 对非生产部门职员、生产部门职员考核的奖惩规定（季度奖）：

A 等：奖励被老板人基本工资、岗位工资之和的60%

B 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的20%

C 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的15%。累计4次C等，解除被考核人的劳动合同。

D 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的45%。累计2次D等，解除被考核人的劳动合同。

11、 对生产部门作工人考核的奖惩规定（月奖）：

A 等：奖励被老板人基本工资、岗位工资之和的20%

D 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的20%。累计2次D等，解除被考核人的劳动合同。

10、 考核时间

1、 中层管理者在每年的1月、7月的第三个星期考核，2、 五个工作日内结束。

3、 职员、生产部门班组长在每季度的第二个星期考核，4、 五个工作日内结束。

5、 生产部门的作工作在每月的每一个星期考核，6、 五个工作日内结束。

11、 考核面谈

1、 考核面谈不2、 仅是对被考核人公布考核结果，3、 更重要的是给予被考核人正式的考核信息，4、 促进员工绩效的提高。

十一、考核仲裁

1、 被考核人对考核结果持有异议时，2、 可在考核面谈结束之后的两星期内向人力资源部提出仲裁申请，3、 逾期不4、 予受理。

5、 人力资源部接到被考核人的仲裁申请后，6、 在考核面谈结束后的第三个星期内组织考核仲裁

7、 考核仲裁委员会是临时机构，8、 在被考核人提出考核仲裁申请后，9、 由人力资源部组织建立。

10、 考核仲裁委员会由5名11、 委员组成，12、 构成如下：

一名人力资源部

一名被考核人的越级上级

一名其它部门与被考核人直接上级同级别的员工

一名其它部门与被考核人直接下级同级别的员工

考核仲裁委员会的资格由人力资源部审核，原则是要求考核仲裁委员品行端正、富有经验。若实际情况无法满足上述部门、级别的构成要求，则由人力资源部考虑回避、公正、权威的原则确定考核仲裁委员。

13、 考核仲裁委员会在听取双方当事人的陈述、查阅有关记录资料后做出裁决。裁决应在全体委员和双方当事人同14、 时在声的情况下宣布。些裁决具有最终效力。

15、 考核仲裁不16、 公开审理。

十二、年终考核

1、 年终考核是调整员工下一年度工资（基本工资和岗位工资）水平、颁发年终奖金的依据。

2、 每年一月份在进行常规考核后由人力资源部组织年终考核，3、 时间是一月份的第四个星期。各单位主管（）须于五个工作日内完成初核，4、 递交表册至人力资源部，5、 呈报办公会议复6、 核及批示。全部审核完毕后，7、 按考核结果颁发年终奖金、调整工资水平。

8、 年终考核以员工全年的绩效考核为基础将员工评为优、良、可、、劣五个等级。

9、 进入公司工作不10、 满六个月不11、 参加年终考核。

12、 非生产部门、生产部门中层管理者年终考核的考核标13、 准如下：

优：全年考核成绩为两个A者

良：全年考核成绩为AB者。

可：全年考核成绩为AC或BB或BC者。

：全年考核成绩中有1个D或是CC者

劣：全年考核成绩为DD者。

14、 非生产部门职员、生产部门班组长和职员年终考核的考核标15、 准如下：

优：全年考核成绩不低于B且有3个A者。

良：全年考核成绩不低于B且有1-2个A者。

可：全年考核成绩不低于C且只有一个C，未达到优、良标准者。

：全年考核成绩中有不少于2个C且没有D者，或者是有不超过1个D者。

劣：全年考核成绩中有超过3个C或超过1个D者。

16、 生产部门作工人年终考核的考核标17、 准如下：

优：全年考核成绩不低于B且有不少于8个A者。

良：全年考核成绩不低于B且有1-7个A者。

可：全年考核成绩不低于C且不超过3个C，未达到优、良标准者。

：全年考核成绩中有不超过1个D且不超过3个C者，未达到优、良、可标准者

劣：全年考核成绩中有超过3个C或超过1个D者。

18、 年终奖金为考核员工的全年工作成绩，19、 于每年春节前视公司运营状史及员工个人考勤、绩效考核情况核发的奖金。

20、 年终奖金的颁发标21、 准：

优：年终奖金点数是员工每月基本工资与岗位工资点数之和的200%。

良：年终奖金点数是员工每月基本工资与岗位工资点数之各的150%。

可：年终奖金点数是员工每月基本工资与岗位工资点数之和的。

：年终奖金点数是员工每月基本工资与岗位工资点数之和的50%

劣：年终奖金点数为0。

22、 下一年工资变动标23、 准

优：员工的基本工资与岗位工资的点数上浮一级

良：员工的基本工资与岗位工资的点数上浮半级

可：员工的基本工资与岗位工资的点数不变

：员工的基本工资与岗位工资的点数下浮半级

劣：员工降级作用或解除劳动合同，工资等级随岗位级别而变动。

24、 员工年终考核连续两年被评为“”者，25、 降级任用或解除劳动合同26、 。

27、 员工年终考核被评为“劣”者，28、 降级任用或解除劳动合同29、 。

十三、其他

1、 本制度所规定事项，2、 若有修订之必要时，3、 由公司人力资源部将修订方案呈报公司办公会议批准。

4、 本制度解释权属公司人力资源部

5、 本制度从二零零零年六月一日起开始实施。

企业如何做好绩效考核？

22．工作努力，份内目前的人力资源实践中，出现了考核要求简单化的趋势。原因在于360度考核较为复杂、工作量较大，而且很多时候以季度和月度为考核周期时间太短、过于繁琐。工作非常完善

绩效考核是企业人力资源部门的一项重要工作，很多小企业把绩效考核当成一件单独的工作来做，这是不科学的，结果会让考核变得非常难考，通常要花很多时间还不会让员工满意，而把基础工作做扎实，考核时就是一件容易的事。可以用“学生考试”来比喻这一问题。“学生考试”中有这么几个不可缺少的环节，一是设计学生的学习目标及学习步骤；二是指导与监督，指导学生围绕学习目标进行学习，监督学生是否脱离学习目标；三是设计考试试卷，试题内容不能脱离当初设计的学习目标，并且还要给试题配置合理的分值及评分标准；四是考试，通过考试了解学生对知识的掌握情况。

企业如何进行绩效考核？

1、 非生产部门职员包括资材部、品质部、市场部、人力资源部、企划部、综合管理部、财务部除部门、科长外的所有员工。生产部门职员是指2、 除生产部、车间旅途、班长、组长、倒班长外的员工。

绩效管理的流程

绩效管理是一个持续的、不间断的管理过程，而不仅仅是对绩效结果的考核。绩效管理的关键之一在于将管理的思路与理念贯穿于整个绩效管理的过程中。

现代企业的绩效管理流程如下：绩效、绩效反馈、绩效考评、绩效奖励。四个阶段构成一个完整的绩效管理周期。在不同的阶段，管理人员和员工有各自的职责。

阶段 -- 绩效：

原则上，公司所有员工都要求设定周期性的绩效发展。

目标设定是什么?

管理人员和他们的下属进行周期性的绩效或目标设定工作

步1。组成绩效评估小组，包括固定成员（原则上，项目主管或以上）骤

管理人员和安排确定一个与员工进行绩效或目标设定的时间.

员工和他们的共同制定一个员工在下一个考核周期的工作

和员工应该共同讨论并双方同意对员工的培训和发展需求以及监督的安排

管理人员和员工在员工的工作上签字，并澄清员工在组织中的角色，他们的工作目标和绩效目标。

第二阶段 – 绩效反馈

什么是绩效反馈?

或管理人员就员工的工作进展提供连续性的辅助和指导，在与员工之间应该有不间断的沟通和反馈，以明确正确的工作态度和行为，以了解工作的进展

步骤

绩效辅导可以在任何时候以正式或非正式的方式进行

正式的辅导应该发生在管理人员和员工之间，并且以结构性的培训的方式进行。

这样的辅导应该是与不同的职位相关的，侧重于有效执行工作任务所需的知识、技能或态度。

非正式的辅导同正式的辅导有相同的目的，但通常是在日常的工作环境中，而不是在一个结构化的环境中。

第三阶段：绩效评估

什么是绩效评估?

当管理人员和员工需要讨论：员工对比于工作成绩和职位要求时，该员工的业绩和能力时，一个正式的绩效评估应该在与管理人员进行。

步骤

管理人员周期性地审核员工的工作，确定该员工在何种程度上达到工作目标

管理人员和员工共同评估该员工现有的能力，并且确定该员工在考核周期内各种评估要素的结果与成绩

在评估的会议上，讨论应该侧重于对以前目标的建设性的回顾和未来的考核周期内的工作目标

评估面谈应该为员工创造一个机会去共同讨论员工的短期和长期的职业发展目标

员工应该利用绩效评估的机会与自己地主管讨论自己关心的问题，以及达到目标所面临的障碍

员工和管理都应该在完成的绩效评估表格上签字

第四阶段 – 绩效奖励

什么是绩效奖励?

员工的奖励和员工绩效结合起来

步骤

部门向公司人力资源部汇总本部门员工的绩效考核结果；

由人力资源部根据公司的规定和员工考评结果，计算相应的浮动工资数额，并报批准，然后通知员工上级和财务部；

上级与员工进行沟通；

财务部根据审核的绩效奖金表发放员工浮动工资；

薪酬与绩效的结合创造了一个高度激励员工去取得在工作中确定的目标的环境。

企业如何制定员工绩效考核方案

一、考核内容

1.素质绩效：通过员工日常工作表现和行为，考察其工作感和工作态度；

2.项目绩效：主要参照各部门月度工作并依据工作目标进行考核；

3.出勤考核：通过员工的出勤情况进行考核；

4.激励考核：通过员工在考核周期内对特殊的表现及处理进行考核。

以月为考核周期，进行月度考评，年终进行综合评定；新聘员工试用期内进行试用期考核，转正之后实施本考核办法。

三、薪酬体系的本人：建立

做好绩效考核的基础，就是建立基本的薪酬体系，包括公司的职等职级，以及与职等职级对应的薪酬水平。很多企业没有建立起与职等职级相对应的薪酬体系，薪资确定也比较随意，基本上是由管理人员或老板根据面试情况确定新员工的薪资。，要建立薪酬体系的时候才发现，企业的薪酬体系处在一片混乱之中。

扩展资料：

绩效考核（performanceexamine），是企业绩效管理中的一个环节，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。绩效考核是一项系统工程。绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。

原则：

公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。

2、严格原则

考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。

3、单头考评的原则

对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性)，也最有可能反映真实情况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。

4、结果公开原则

考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩的重要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进；也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误，以保证考核的公平与合理。

5、结合奖惩原则

参考资料：

1、公平原则百度百科-绩效考核

盘点企业常用的几种绩效考核方法

（3）绩效考核实施

在企业管理咨询过程中，发现很多企业关注绩效考核，但是他们对考核的看法存在偏见或误区，实际上，绩效考核有很多种方法，企业完全可以根据自己的实际情况选择自己所需要的。

1、工作标准法，把员工的工作与企业制定的工作标准、劳动定额相对照，以确定员工业绩。优点在于参照标准明确，评价结果易于作出。缺点在于针对管理岗位人员的标准制定难度较大，缺乏可量化的指标。

2、排序法，把一定范围内的员工按照某一标准由高到低进行排列的一种绩效评价方法。其优点在于简便易行，避免了趋中误，缺点是标准单一，不同部门或岗位之间难以比较。

3、硬性分布，此方法和排序法有一定程度的相似，是将限定范围的员工按照某一概率分布强制分布的一种方法，这种方法的优点是避免了绩效管理流程可分为目标、跟踪、分析、激励四大步骤，充分体现公司与部门目标的一致性。好的绩效管理流程应有清晰的'方、自上而下的细分流程、明确的时间要求。美国马拉松石油公司生产规模为42万桶/天(相当于2100万吨/年)，员工约3000人。由于该公司股值低，缺乏竞争力，故请普华永道咨询公司帮助该公司建立KPI绩效管理体系，经过近10个月的共同努力，投入约800万美元，已于2002年1月份开始试运行。该公司KPl体系一开始设计了800多个指标，进行了重点突出业务驱动力的修改，目前已减至300多个。从公司总裁到工厂(装置)负责人共有四个层面，每个月上报一次，当月的7～9日可完成上月的结算。该系统经九个多月的试运行，正逐步开始见到效果。大锅饭，缺点在于概率假设不一定合乎事实，不同部门或范围中的概率可能不同。

4、关键法，指记录那些对部门或企业效益产生重大积极或消极影响的行为。考核者必须把被考核者在考核期内所有关键都记录下来，其优点在于比较客观，缺点在于工作量大，而且还需要一个量化的过程。

5、目标管理法，其基本特点是考核者和被考核者一起制定工作目标，并且指导和协助其完成目标，并不断修正目标。这使考核者和被考核者的关系从单纯监督与被监督转变为顾问和促进者，促进了工作目标和绩效目标的实现。

6、360度考核法，此方法是结合上述多种方法，通过不同的考核者来进行考核，在考核指标选择上尽可能量化，同时结合目标管理和一定程度上的硬性分布和强制排序。缺点是考核工作量较大，考核周期难以选择。

企业的具体情况不同，适用的考核方法也不尽相同，实际上尽管存在着各种不同的考核方法，但是其本质上是相通的，都是用科学的方法对员工的工作进行量化的评价。

小企业如何做好员工绩效考核？

标准与要求

绩效考核是企业人力资源部门的一项重要工作，很多小企业把绩效考核当成一件单独的工作来做，这是不科学的，结果会让考核变得非常难考，通常要花很多时间还不会让员工满意，而把基础工作做扎实，考核时就是一件容易的事。我们可以用“学生考试”来比喻这一问题。“学生考试”中有这么几个不可缺少的环节，一是设计学生的学习目标及学习步骤；二是指导与监督，指导学生围绕学习目标进行学习，监督学生是否脱离学习目标；三是设计考试试卷，试题内容不能脱离当初设计的学习目标，并且还要给试题配置合理的分值及评分标准；四是考试，通过考试了解学生对知识的掌握情况。其中一、二、三就是基础工作，这样就可以看出，如果缺失其中一项，考试就很难体现真正的价值。作为企业中的绩效考核，也是如此。 1）制定工作 2）监督与指导 为了防止员工偏离工作方向，绩效管理者要根据中的内容去监督员工是否在执行，及时掌控员工的工作情况，促使员工围绕主要任务开展工作。值得注意的是，小企业中，很多员工没有，有了也可能搁置一旁，主要的、重要的没做或没有全力以赴地去做，不太重要的反而做了很多，还很积极，因为容易完成。所以监督很重要，及时给员工反馈，工朝正确的方向努力。而做好这一过程，主要靠绩效管理者与各员工之间的密切联系与沟通、协调，这就体现在绩效管理者的工作能力上，因人而异，能力越强会做得越好。 另外，为了防止考核时的麻烦，必须有可追溯性的记录。员工在实施开展工作时，还要一边及时做好工作记录，不能在考核时单评回忆，没有记录作为依据，考核时会有很多扯不清的争议。设计简单、方便的工作记录表是项不可缺少的事。 3）提炼考核指标、设计考核量表。 由于企业小，很多指标和评分标准不能按照大企业考核指标来设计，否则难以考核，因为大企业机构健全、管理人员较多，分工能做到细化。如大企业中研发部门研发员，考核指标有研发进度、研发质量等，他们有大量的工程师和较先进的检验设备，可以把研发进度设计为多个环节，并能衡量出这些环节是否达标，所以能用百分比来衡量研发进度，也能用优劣等级来衡量研发质量，而小企业缺乏这些资源，很难科学地衡量，如果这样考核则会产生很多异议，增加员工不满情绪，无法提高他们的工作积极性。建议小企业就用主要工作项作为考核指标内容，如研发员要开发两个产品Ａ和Ｂ，根据Ａ和Ｂ的相对难易程度配置对应的分值，再把Ａ和Ｂ分解，分成若干阶段，根据每个阶段的相对难易程度，把所配分值分摊到各阶段中，难度大的就配分高点，具体该配多少分，考核部门要与设计员达成共识，形成较统一的意见，制定考核量表。这样在考核时，对照去评分，双方不会有太大争议。 总的来说，就是把每个员工在考核期内要做的主要工作，一一罗列。一般情况下，员工在每个考核期内的主要工作也就只有一至几个，其他是算不上主要工作。然后给主要工作配置分值，再把主要工作分成若干阶段，将分值分摊到各阶段，考核时，完成了某个主要工作，就给予这个主要工作的配分，而员工只完成了这个主要工作的某几个阶段时，就给予这几个阶段的分值。不要把员工所有工作内容都列进来，搞个几十个考核指标，考核时很复杂又没意义，是自找麻烦，因为员工有些工作是要做，但并不重要，小企业考核部门人力有限，只抓重点就OK了。 这些基础工作做好了，到了考核时，考核人员就对照员工所做的工作情况打分即可。由于哪些是主要工作、分成哪些工作阶段、配置多少分值都有员工自身参与，得分高低，主要靠员工自身能力与工作上的努力，怪不得别人，无理由去责备考核人员的不是。这样的考核办法比较公平、公正、合理，因为考到点子上，评价也客观，做好了就有分，没做好就没分，做了多少就给多少分，不受考核人员个人主观意识上有所偏见的影响，员工容易接受，不满情绪极大程度降低。再者，每个员工的考核项就这么几个，只要平时有工作记录，一天能考评完20个或以上的员工。

绩效管理是企业人力资源工作几大板块中最复杂也最难做的工作。很多发展中的中小企业HR在投入绩效工作时，都会陷入一个又一个难题。

比如很多企业认为绩效就是对员工或部门工作完成情况简单打打分，然后挂钩到工资，以此期望实现对员工的监督或激励。再回想是不是大多时候绩效考核流于形式，你扣2分，我加3分，扣罚和奖励不痛不痒，变成了你好我好大家好。还有些半路实行绩效的企业大多会遇上员工对绩效的不认同，甚至是反抗情绪，认为绩效只是约束和扣罚。种种问题接踵而至，以至于背离绩效管理的初衷，达不到效果。

绩效管理是一个系统工程，往往很多企业分不清绩效考核和绩效管理。把简单的给员工打分、扣工资看做是绩效管理。其实绩效考核只是绩效管理中小小一环。

整套绩效管理包括几大步骤，首先是绩效前准备，这个阶段HR要拉拢“自己人”，组建绩效实施小组，包括公司、各部门等，目的就是要让他们明白绩效的真正意义，明白自己要做什么样的绩效以及怎样做，并给予分工和赋权。每一个的HR都不是单打独斗，他需要1) 同2) 时满足下列所有条件者为A等:有能调动资源的能力，并能在其中左右逢源。然后准备岗位分析，准备岗位说明书，梳理业务流程。还要搞清楚现有薪酬体系是否能够支持绩效执行。

其次，选定合适的考核方法。现在流行的各种考核方法五花八门，比如KPI、BSC、OKR、MBO等等。根据考核方法的适用范围和是特征选择一种或几种混合使用。能选择正确的考核方法尤为重要，决定着绩效实施的效果。

就是绩效考核结果的运用，比如员工报酬、晋升、评优等。要使绩效管理形成一个闭环，从而公司业务不断向上，这才是绩效管理最重要的目的所在。

企业如何进行绩效考核，企业实行绩效工资应注意什么

第二，

楼主有点懒啊！

分=

1、制定阶段

首先，必须提前准备好相应的资料，包括考核体系、考核方案的整体介绍；企业本年度的经营目标、战略规划；从上至下分解的目标；员工个人的职责描述及上一个绩效期间的绩效评估结果等。员工对组织的信息了解得越多，就越能在自己的工作中保持正确的方向。

其次，保持双向的沟通，让员工考虑个人的目标和，不要一味下达指标，而要多听员工的想法和建议，时刻保持良好的心态。这样使管理者和员工在绩效考核时有一个双方认可的客观依据，减少分歧。就员工的目标及应采取的行动达成一致，对有争议的部分进行协商，若无法达成一致意见，则可以适当缓一缓，避免发生争执。

2、考核实施阶段

确定并公布阶段沟通的结果，讲解考核指标和标准、考核结果的应用范围，通过一对一面谈的形式，保证与员工进行充分的交流。在考核过程中，要保持与员工进行持续有效的沟通，并且及时给予员工肯定和提醒，使沟通起到监督和督促的作用。

3、考核反馈阶段

选择适宜的时间。提前通知员工，让员工有一定的准备时间。安排在绩效考核后一周左右，如果太迟了，则失去了时效性，如果太早了，则缺乏充分的准备。把考核的结果向员工面对面反馈。在宣布结果前，以开场白调节沟通气氛，不要让员工过于紧张，可以就考核周期内的绩效表现进行回顾，让员工对结果有心理准备。

正面反馈。通常来说，正面反馈指员工考核成绩、表现良好。这种情况下沟通可以通过赞扬开场，对员工的贡献表示肯定，鼓励员工再接再厉。但要注意赞扬要适可而止，不要让员工过于骄傲，或者对所获得的奖励产生过高的期待，因为一旦所获得的与期望太多，反而会引起不满或在下个考核周期表现消极。

负面反馈。当员工考核成绩不佳，表现不尽如人意的时候，沟通时不要用指责或者批评的语气，而要主体围绕寻找原因以及怎样提升绩效、改进不足来展开。对于员工表现好的方面也要适当表示肯定，不要全盘否定。

设置下一考核目标。在沟通的，要通过双方协商，共同制定下一步目标和，进入下一个考核周期循环。

企业实行绩效工资应注意:

1、绩效工资可能对雇员产生负面影响。有时候，绩效工资的使用会影响“暂时性”劣绩员工的情绪，甚至会将其淘汰，而这种淘汰会引发企业管理成本的大幅上扬。

2、绩效工资的效果受外界诸多因素制约。如某年的夏天极其凉爽，必然会影响冷饮的销售，这种因素是难以事先预料的。这种情况下，被考核者会产生“企业不近人情”的感觉。

3、绩效工资的评判标准必须得到劳资双方的认可。要得到双方的共同认可，并非轻而易举。假如未被员工认可，绩效工资就不能起到奖优罚劣的作用。

4、员工对绩效工资具体方案的真正满意度。事实上，目前真正达到“重赏勇夫”的具体方案实在太少。许多时候，员工对绩效工资的目标可能存有不同见解，这会影响到员工的潜力发挥。

5、及竞争对手的影响。当一家企业辛辛苦苦构筑起企业内部绩效工资时，很可能一夜间就被竞争对手的“反击竞争策略”所击垮，比如在对手更优厚的条件前，企业为留住员工只能作出让步。 因此，有关专家提出，完善绩效工资必须做到以下几点：

（1）必须有测量业绩的方法和手段；

（2）至少从理论上能证明所采取的绩效工资方案将对员工产生举足轻重的影响；

（3）必须清晰地表述绩效工资与工资间的函数关系；

（4）对绩优员工能提供改善和提升的机会。

企业进行绩效考核的具体步骤和方法可以包括以下几个方面：

目标设定：企业需要明确员工的工作目标和绩效标准，确保员工的工作任务和绩效评估具有可比性和可作性。

绩效评估：企业可以采用多种评估方法，包括360度评估、目标管理、关键绩效指标法等，以全面反映员工的工作表现和能力。

绩效反馈：企业需要及时向员工反馈绩效评估结果和改进意见，帮助员工了解自己的工作表现和能力，并提供进一步的发展和提升机会。

绩效激励：企业需要建立合理有效的绩效激励机制，根据员工的绩效等级和评估结果，给予相应的奖励和激励，以激励员工积极提高绩效和工作质量。

同时，企业实行绩效工资时需要注意以下几个方面：

绩效工资制度应该与绩效评估体系相一致，确保员工的绩效评估和薪酬激励具有可比性和公正性。

绩效工资制度应该具有透明度和可作性，让员工清楚地了解自己的薪酬构成和获得方式。

绩效工资制度应该建立合理的激励机制，激发员工的积极性和创造性，促进员工的工作表现和能力的提升。

绩效工资制度应该定期进行评估和调整，以保持与企业发展和员工需求的匹配性。

绩效工资制度应该遵循相关法律法规和政策，确保合规性和合法性。

总之，企业进行绩效考核和实行绩效工资需要注重制度和机制的建立和完善，确保其合理性、公正性和实效性。同时，企业也需要考虑员工的需求和期望，以满足员工的激励和发展需求。

企业人力资源绩效考核实证分析，怎么写啊？

（由人事提供信息）

民营企业作为的一支新生力量，正释放出强大的经济能量，而发挥能量的主体是企业中C 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的7%。累计4次C等，解除被考核人的劳动合同。的人，即企业的员工。如何体现员工的价值，提高员工的能力，是人力资源管理中所必需做的，而员工绩效考核恰恰是人力资源管理中的核心部分。但现实当中的民营企业在实行员工绩效考核过程中往往走个过场，即使有，也是照抄照搬国外的方法和经验，这样的绩效考核模型根本就不适合自己的企业。因此民营企业要建立起一套适合于自己的员工绩效考核模型尤其关键。

本论文首先对国内和国外的相关理论进行回顾，其中先对民营企业的员工绩效考核下一个明确的定义和本国民营企业的特征的描述，进而根据对成熟的考核方法（关键绩效指标、平衡计分卡、目标管理法、层次分析法等）研究和对计量模型的比较，通过这些理论回顾奠定了扎实的理论基础。 对民营企业的员工绩效考核要素进行分析，通过各级部门的指标设定主体人员找出要素指标，所设定的要素指标要体现出部门与个人指标的相关性和一致性，它们不是孤立的。在设计员工绩效考核要素的同时，把握住基本原则至关重要，这关系到绩效考核的可执行性和有效性。同时，考核流程要遵循以下几个环节:一是要素指标确定;二是考核和员工辅导;三是考核指标评估;四是考核的反馈和修正。

企业如何实施有效的绩效考核

次×3

1充分营造绩效导向的企业文化

强调绩效导向是因为一个企业绩效管理体系要得以有效运行，必须有一种绩效导向的企业文化氛围：

注重绩效，把有关

“人”

的各项决定向组织中的每一个成员阐释清楚，告诉组织成员管理层真正关注重视什么、鼓励什么，这样绩效考核推行起来就顺畅得多。

2夯实企业基础管理

设计好每个岗位的岗位说明书与作业指导书将是设计考核指标前的一个重要基础性工作，它是一个动态、持续的过程。

在基础管理中对企业考核指标的设置不要搞一刀切。

在考核销售人员方面，要打破以前完全以任务为导向，只单纯考核纯业绩指标；在对行管人员进行考核时，也要改变以往评分方法模糊的状况。

3绩效考核的结果应用要合理且快

企业应设立更加灵活的考核周期，在每一个周期结束后以最快的速度将考核结果以各种方式加以合理的体现。

好多企业管理者抱怨企业员工缺乏拉斯维加斯徒般的，其实徒为什么会那么投入呢，是因为除了自己能做主、自己承担风险与收益外，输赢马上能见分晓。

4多进行有效的绩效沟通

从某种意义上讲，沟通是绩效管理的灵魂。

要让员工参与绩效考核指标的设定，绩效考核从考核指标的确立到实施过程的互动、工作业绩结果的确定与应用，考核者与被考核者始终要平等沟通。

5将绩效考核与其他企业管理模块结合起来

企业绩效考核与企业的战略、人力资源规划、员工晋升、员工生涯规划、培训等其他诸多模块与环节联系相当紧密，必须与其挂钩，否则无法真正收到实效。