设计院管理系统 设计管理总院

电子档案管理系统的基本概念

第五种模式是跨部门、地域的知识社区，在国外企业有好多成功例子，比如前面说的BP，国内企业也在不断引进这样模式，尤其是一些大型的企业有很多分支公司、分支机构，他们希望针对某个专业知识领域，能够建立跨部门、跨地域的知识交流的互动平台。 第六种模式是其它不同的个性化的KM专业应用，比如elearning、创新管理、专业搜索工具，都是一些个性化的专业应用。

档案的收集、整理、保管、鉴定、统计和提供利用的活动。匡易档案包括：档案收集、档企业实施知识管理的好处是啥呢？案整理、档案录入、档案数字化、档案系统、档案价值鉴定、档案保管、档案编目和档案检索、档案统计、档案编辑和研究(见档案文献编纂)、档案提供利用、档案销毁。

设计院管理系统 设计管理总院

这些工作的划分只是相对稳定而不是的，也有分为 8个环节的，也有分为基础工作和利用工作两大部分的。由于现代档案管理工作已成为复杂的系统，故也有按多层次进行划分的方法。其层次分档案实体管理和档案信息开发两个子系统，各子系统又下分若干层次小系统。

档案实体管理分收集、整理、鉴定、保管、统计等工作环节；档案信息开发又分信息加工和信息输出两部分，信息加工由编制目录、编辑文献汇编和编写参考资料构成，信息输出由提供阅览、、咨询、函调、外借以及出版、展览等多项服务活动构成。

电子档案管理系统是什么？[秒懂]

求一个文件加密软件，要求简单易用的那种,可以对视频，手机，文件夹，课件加密！

目前市面上的加密软件主要是针对于企业终端数据安全进行防范与保护的，比如说域之盾是可以对日常的一些办公文档类型进行加密，还能够对软件开发、图纸设计和设计等常用工具进行加密保护。同时也有好多的企业都在用它进行数据安全防护。

它的安装非常的简单，首先将压缩包解压，我们得到两个端，一个为管理端，一个为被控端;我们将管理端安装在管理者电脑上，将被控端安装在想要管控的员工电脑上，在作过程中，我们只需点击下一步即可完成安装，对于电脑作跨国公司由于先接触到跨部门团队的问题，也就先找到了一些解决办法。例如在IBM，每一位员工都会由来自不同矢量方向的"老板"评估他的业绩，"一言堂"的现象在IBM不会出现。IBM在做哈尔滨啤酒有限公司的ERP项目时，牵扯到IBM全球服务部门（IGS）、IBM总部、沈阳分公司、产品部门中的无数人员协同工作。哈啤项目给RS6000事业部、GMB（工商企业）、IGS、东北区（沈阳分公司）的IBM项目成员的绩效分数上都添加了一笔。性不熟练的老板来说也是非常简单的。

通过文档透明加密功能对员工电脑中常用文档进行透明加密，或者是对一些特殊行业如设计类和图纸类等常用工具进行加密，打开加密文档下的文件就会自动变成加密状态，而且员工只知识管理中如何将获取到和提炼到的知识跨部门转化和使用？能在企业局域网内使用，且外发文件需要向管理端提交申请，否则外发出去的文件打开后就是乱码；

制造企业mes系统如何实施

随着行动纲领：制造2025（智能制造）的发布，MES系统在制造业的工厂中所占比重越来越大。

那么什么是MES呢？MES项目在实施过程中我们应该注意什么呢？

MES系统（manufacturing execution ）是一套面向制造企业车间执行层的生产信息化管理系统。MES可以为企业提供包括制造数据管理、排程管理、生产调度管理、库存管理、质量管理、人力资源管理、工作中心/设备管理、工具工装管理、采购管理、成本管理、项目看板管理、生产过程控制、底层数据集成分析、上层数据集成分解等管理模块，为企业打造一个扎实、可靠、全面、可行的制造协同管理平台。

以下我们分几个阶段来重点描述：

1、需求分析：这个阶段了解、熟悉客户业务流程与业务需要，需要熟悉、并掌握客户业务流程、组织结构和一定的客户业务知识。

2、设计：这个阶段要根据客户的流程、需求设扩展资料计出MES系统的架构、功能、流程，并和客户达成一致

3、模拟上线：模拟用户的活动场景和作概念，对软件进行测试，需要注意的是MES系统的数据采集为了配合产线的生产，往往伴随着高并发，对系统的压力测试需要考虑到。

4、试运行支持：将系统部署到客户现场后，对系统进行试运行测试，需要全面的测试系统功能，迅速、稳定的发现和处理现场功能问题。

5、售后支持：在终验收后，伴随着客户全面系统的使用我们的软件或工艺流程的完善变更，系统可能需要与用企业为什么要用BIM，理由如下：户的使用习惯进行一定的调配。该阶段需要注意MES软件版本的更新迭代一定不能影响现场制造生产，所以发版前的测试以及出现问题时系统的快速恢复能力必不可少。

BIM运维 浅析企业为什么要用BIM

3、定额的重要性

一、从政策来看，发布bim政策，要求建筑行业企业采用bim技术，是大势所趋。主要的政策包括：

文件特征：内容：

到2020年末，建筑行业甲级勘察、设计单位以及特级、一级房屋建筑工程施工企业应掌握并实现BIM与企业管理系统和其他信息技术的一体化集成应用。

到2020年末，以下新立项项目勘察设计、施工、运营维护中，集成应用BIM的项目比率达到90%：以国有资金投资为主的大中型建筑；申报绿色建筑的公共建筑和绿色生态小区。

2、和地方的绿色建筑评价标准，要求使用BIM技术。

3、在甲方的招标文件中，要求设计院、施工单位、造价咨询公司等建筑行业单位，采用BIM技术。

二、从bim的价值来看，主要表现在如下方面：

建筑BIM技术，从软件角度来说，是建筑信息模型，从BIM的核心价值来看，BIM是一门是建筑工程的智能控制管理技术。

采用BIM技术，可以进行进度工期控制、造价控制、质量管理、安全管理、施工管理、合同管理、物资管理、施工拍砖、三维技术交底、施工模拟等工程管理控制。

三、 BIM可以用于全生命周期的BIM应用，bim的应用，不仅仅可以应用在建设阶段，诸如可研、规划、设计、招标投、施工等阶段，还可以应用在物业运维阶段，比如后期的物业维修、设备更换、物业管理等方面。只有把bim应用到建设工程的全生命周期，才能化体现BIM的核心价值。

综上所述，要不要学bim，已经不是问题，核心问题是，如何学习bim，如何用好bim，才具有现实的指导意义。

一、工程造价企业应用BIM进行项目成本管理的必要性

（一）项目成本管理的重要性

成本作为项目管理的三大目标之一，成本管理工作很大程度上决定着项目的经济效益。成本管理是工程项目管理的三大目标中的重点目标，项目施工过程中能否将成本控制在之内，项目内外部的变化因素都会对成本的变化产生影响。

工程设计院应用项目管理问题的研究？

BIM并不神秘，就是一门工程智能管控技术。BIM到底在工程中扮演什么角色，有什么意义？概况一句话，BIM是建筑从项目立项、规划、概算、设计、预算、建造、结算、审计、物业等全生命周期中的智能动态控制系统，俗称建筑智能机器人系统。BIM的灵魂不是若干个BIM软件，而是纵BIM软件的专家团队。其中包括项目总控、规划、概算、设计、预算、建造、结算、审计、物业等全过程的专业团队。项目成败在前期控制，所以，BIM的关键是前期控制，只有用BIM技术控制好了规划设计阶段，才能让项目发挥更大的经济效益和效益。纵然在建造阶段也可以亡羊补牢，但是有时候，生米已经做成熟饭，不是所有东西都是可以弥补的。

通过对多个工程设计院项目管理的调查和规划，提出了实施项目管理的基础框架。给出了应用信息技术和变革管理模式的问题及对策，对应用过程中的一些问题和经验进行了探讨。近年来，项目管理越来越为企业的管理层所认识。项目管理在工程行业、航空航天、设计开发领域等许多方面得到广泛的应用。但是。由于项目管理是运用系统科学的原理对工程建设项目进行、组织和控制的系统管理方法。是一项复杂的系统工程。因此在应用中失败的比例也非常高。本文将结合笔者在多个工程设计院的实践对项目管理如何在我国的工程设计院得以应用进行探讨。一、项目管理的基础项目管理是在一定资源如时间、资金、人力、设备、材料、能源动力等约束条件下。对一个有既定目标（质量、投资、进度）要求的一次性任务进行和控制的过程。项目管理涉及到管理、人员素质、组织形式、工具等多方面的问题，涉及信息学、运筹学、决策科学等多种学科知识的运用。它还要充分利用以电子信息技术为代表的多项高新技术来为最终全面实现项目目标而服务。实施项目管理的关键方面包括：（1）设计院的经营管理是以人为本员工的观念和素质，直接影响着管理模式的采用。实施项目管理更是如此。如果不经过长期耐心的培训。员工特别是管理层的综合素质就很难提高。对很多新的关于项目管理观念就不可能接受。这样，实施项目管理就失去了主体的支持。也就谈不上成功。（2）高水平的管理需要高水平的技术支撑现代信息技术的发展给设计院管理带来全方位的、革命性的影响。信息技术在现代企业管理中得到广泛应用，不仅起到了促进管理的作用，更创新了大量的管理方法。从而实现了没有计算机时管理者想象不到的管理目标。项目管理也越来越倾向于依靠计算机技术手段来解决。诸如Focus、Convero等项目管理软件在克瓦纳工程公司、三峡工程得到了成功应用，取得了良MES项目的实施过程包括立项、需求分析、设计、策划、系统实现、集成测试、模拟上线、内验收、现场部署、试运行支持、终验收、售后支持等阶段。好的效益。（3）项目管理中蕴涵着的管理思想不更新管理思想，不改变管理体制和管理办法。单纯追求工具的完美和高标准的人员素质是做不好项目管理的。无论是提高人员素质，还是信息技术的运用。也都必须进行组织结构和管理的变革。（4）强调以流程为核心2O世纪9O年代以来。美国和西方许多开始兴起企业流程再造~（BusinessProcessReengi.neefing，简称BRP）的热潮，从根本上打破传统职能分工理论的管理变革。为设计院实施项目管理带来了新的挑战和机遇。管理模式、人员素质以及对信息技术的使用这三者是相辅相成、缺一不可的。同时。还需要通过对项目生命周期的全面考虑，识别、提取对业务产生影响的关键流程，去除或者整合一些影响效率和非增值的流程。得到适合项目管理的组织结构、方法和工具。此外，随着项目管理的运行和实施，也会对管理模式、人员素质以及对信息技术的使用提出新的需求，会促使它们做出新的改进甚至是变革。推行项目管理是一个长期的、持续改善的过程。管理模式可以通过借鉴国外先进经验、通过管理上的变革来得到改善。信息技术也可以通过更多的投入和策略性的使用得到提高。而人员素质的提高不仅受到设计院本身情况的影响，而且需要员工不断地学习和接受各种培训，同时还受全整体素质的影响。本文主要讨论管理模式和信息技术方面的问题。二、管理模式及对策项目管理离不开管理模式的再造其焦点在于要使工作与完成工作的人之间达到的适应状态。在全球化、市场化和信息化三大时代大潮的背景下。组织环境一方面呈现出复杂多变的发展趋势。另一方面又为组织对付这种趋势提供了一定的技术工具。这使得管理组织创新呈现出追求网络化、扁平化、柔性化的发展趋势。长期以来。设计院都是按照职能设立管理部门，按照管理幅度划分管理层。形成了金字塔型的管理组织结构。这种以劳动分工、科层结构和职能主导为特征的设计院组织形式可用图1描述。其特点①呈现出金字塔形状，基层由技研、结构、机电等组织和各种职能部门构成。每个子组织内部又有自己的层级机构；②所有的下级组织都对上级管理者负责，各子组织和职能部门负责人对负责；③组织上下共同提品与服务。这种金字塔状的管理结构越来越不适应需要更多沟通交流、更快响应速度的信息的要求，减少管理层次和管理职能部门已经成为一种新的趋势，取代这种固定层次结构组织形式基层单位与职能部门以团队形式，直接面向顾客需要的满足这一经营目标，提供高品质的产品与服务。我国大部分设计院目前采用的都是“职能主导”的组织形式。如果全盘打破现有模式，建立新的过程和新的项目运作系统，变革的幅度比较大，会遇到观念的、历史的、管理体制等许多方面的阻力，最终可能导致模式改变的失败。我们认为，在我国更适宜采用渐进的模式，即先实施既有设计院体系之上的变革。较为平缓地去除既有过程中不具附加价值的活动、合理化现有的过程、将现有的设计院系统予以强化，以符合项目管理的需要。例如，可以把一个设计院的组织结构分为两个组成部分。一个部分是为了完成组织的一些经常性任务而建立的组织结构f改良的“职能主导”组织形式），这部分组织结构比较稳定，是组织结构的基本组成部分；另一部分是为了完成一些临时性的任务而成立的项目组。是组织结构的补充部分。这也是组织结构柔性化的一种表现形式。

请问工程项目上的“提资”是什么意思？

在A 公司即设置有技术训练中心并提供专利奖金；在B 公司他们鼓励以实验及项目，来创造新的技术与顾务；在D 公司则透过信息分析，推出独创产品。（四） 降低营运成本：知 识的积累、加值与创新可以大幅降低企业的营运成本，并且能实时找到所需知识，解决问题，提升效益，避免顾客流失。

工程项目上的“提资”是指工序上在前的单位或个人给后续的单位或个人提供后续设计、施工等所需的资料。简单来讲，指供设计、策划所有的资料。即可供本人做出策划使用的资料，要求相关人员给出；设计中要进行工程设计就要提供建筑、结构、给排水等相关资料，从而才能进行自己的设计。

1、针对工程项目的管理特点进行WBS工作分解结构

每个工程可以根据自己工程的实际WBS工作分解结构情况，运用“工程中标”、“项目评估”、“中期管理”等阶段的程序在系统存储的公共工程标准细目数据库中指定属于本工程所能用到的相关分布项目信息。将以上例举项目信息继续保持拆分为更细的细目、构造物并指定定额。

2、对于“材料”、“定额”数据的管理也是本系统的特色功能之一

系统中把材料分为两种类型：原材料、配合比材料。其中，配合比材料是由某些原材料通过一定的配比量组合而成的一种特殊的材料。系统管理者可通过《材料信息维护》、《企业标准配合比信息维护》两支程序分别对“原材料”、“配合比材料”的标准值（单位、单价等）进行管理。

定额是计算构造物成本的关键依据。根据定额的类别系统中将定额细分为以下3种类型：人工、材料、机械。系统管理者可通过《企业定额信息维护》程序对定额的上述几个类型方面的数据的标准值进行维护。标准值作为企业基础数据，为后期实际应用提供基准依据。

参考资料来源

请问工程项目上的“提资”是指工序上在前的单位或个人给后续的单位或个人提供后续设计、施工等所需的资料。

可供自己做出策划使用的资料，要求相关人员给出；设计中要进行工程设计就要提供建筑、结构、给排水等相关资料，从而才能进行自己的设计。设计单位可能就要向你写一个提资表，提资单，就是提供给他资料。

提资简单说是提供后续设计需要的资料。就是公司或者设计院做的工程前期的资料，给后续工程的其他公司或者设计院，方便接下来的设计。工程项目质量控制质量是工程项目的生命，要想成功地管理好工程项目就必须将质量问题作为项目管理的核心内容。在项目实施的过程中，项目管理部应经常召开专题会议重点强调质量问题，树立质量高标准的理念，要以质量立信誉，以管理求效益，强化施工现场管理。扩展资料：特征：1、针对工程项目的管理特点进行WBS工作分解结构 每个工程可以根据自己工程的实际WBS工作分解结构情况，运用“工程中标”、“项目评估”、“中期管理”等阶段的程序在系统存储的公共工程标准细目数据库中指定属于...

同事的意思是指设计院的工资提升

提资就是可供自己做出策划使用的资料，要求相关人员给出；设计中比如暖通，要进行暖通设计就要提供建筑、结构、给排水等相关资料，从而才能进行自己的设计。也是公司或者设计院做的工程前期的资料，给后续工程的其他公司或者设计院，方便接下来的设计。

提资是指供设计、策划1、2015年6月16日出台《关于推进建筑信息模型BIM应用的指导意见》所有的资料

跨部门知识管理

以下信息来自于kmpro知识管理首席分析师王振宇

1.首先要实现知识跨部门转化和使用的知识，即跨部门共享的技术机制，系统能够支持知识维度或知识内容的灵活共享体系，能够将部分知识内容通过权限控制共享给其他部门，同时又避免其他部门对知识进行直接的修改或删除作。

2。发现知识之间的应用链条关系，即知识从a部门 到b部门之间的价值链条，比如，解决一个投标书的知识，可能涉及到财务、市场、销售、技术等多个部门的协同，如果能够把知识链条处理清晰了，这些知识的跨部门共享和转化，自然也就水到渠成了。

当然了，知识管理本身还有很多需要大家去研究和专研，以上是抛砖引玉。

知识管理常见的导向有不同的应用模式有特定的需求，解决特定问题，所以企业在推进知识管理应用的时候首先要思考应用模式，然后再思考功能上的解决方案，并配套以管理机制、知识梳理方法等。在长期的知识管理实践和研究中，我们同时发现一些基本的KM系统建设策略对于企业知识管理的成功推进具有很好的指导作用：个策略，业务导向策略。哪些？

这里有些应用模式以及策略提到过些，希望对你有帮助。

资料来源于landray/KM/ShowArticlex?ArticleID=402种模式是建设专用的小系统。比如联想、EPSON，重点关注就是做知识库，把显性的知识有序化、体系化；建设专家库，把隐性的专家同时它还可以进行文档自动备份，比如说我们在电脑新建一个文件或者对原有文件进行修改之后，文件都会进行保存，同时还支持保存到本地的同时上传到端，进行文件的双重备份，从而有效提高了文件的安全性，可以防止员工无意或恶意的删除文件行为。资源建设起来；同时建设CKO评价工具箱帮助知识主管、知识管理部门评价和激励员工。

第二种模式是建设传统系统顺带引进知识管理。有些企业是在办公自动化建设过程当中会引入知识管理的一些观念和方法，比如像海马建设kOA知识管理平台；有些企业是在个性化的业务系统引入了知识管理的观念，如大庆勘探院，它的很多工作都是课题项目导向的，项目运作过程中的知识应该怎么样去管理，这也改进了其业务系统的设计理念、设计方式，可以称为知识化业务系统。

第三种模式就是建设门户，这个模式得到了越来越多企业的关注。它有两种不同的做法，一个是不整合：没有对企业已有的系统去整合，只是关注非结构化的知识、企业里面的专家本体怎么样去管理，像青岛啤酒就建立了很多不同部门的知识频道，通过知识频道改进了部门与部门之间的知识传播模式。

另一种是深度整合，不仅仅关注非结构化的知识本身，还关注与业务系统数据的深度整合。第四种模式以信息系统知识化（建知识化应用开发平台）为目标的统一规划，分布实施，用全面的角度考虑未来信息系统的知识化，这是蓝凌一直提的观念。

蓝凌不仅提供这样的平台，还可根据你的业务和管理的不断变化提供灵活的二次开发空间，满足业务和管理发展的需求。在知识化应用开发平台种封装了很多知识管理的应用机制和模式，方便企业更灵活地去做自主开发。

关注的是知识管理对“我”、对我的部门有什么帮助，注重自己的业务工作过程中的知识沉淀。大庆勘探设计院做的课题项目知识管理就是用的这个策略，它关注的就是每个课题有哪些阶段，每个阶段会产生哪些文档的输出，并将它体系化地管理起来。

第二个策略，门户导向策略。不仅仅关注“我”，还关注“他”，为其它部门能提供知识传播和服务。

不仅注重内管理还关注外服务，建立部门内外的知识传播服务网。像青岛啤酒就做了类似的频道，譬如人力资源频道就是人力资源部门对外展示自己，提供人力资源自助服务，把企业的培训资源集中化管理再传播的门户。

第三个策略，不仅仅关注“我”、关注“他”，还关注大家，以知识社区方式促进专业知识交流的策略。国外有些专家学者把组织模式分为四代：代是职能性的组织；第二代是流程导向组织，横向打通部门；第三代叫项目导向的，按照工作需求组建项目小组，工作完成之后就解散；组织结构就是知识社区导向的组织结构，可见知识社区的定位很高，作用很大，尤其对于企业来说，它不但有公司的水平型的总门户，还有很多纵向部门型的门户、决策型的门户。

例如HR管理专业的门户，纵向打通不同的HR部门，促进HR体系的人员进行专业知识的交流。第四个策略，以知识地图促进核心知识标准化传播策略，它主要是关注企业的核心的战略重点性知识。

在开店管理的例子中，我们发现开店管理对企业来讲就是非常核心的知识，如何将这些知识样通过知识地图等多种方式把它标准化、体系化，让它更好地传播就是它的关注重点， 第五个策略，共性功能和个性功能相结合策略，关注的是资源整合。我们发现在一些大型的企业中不同的部门会根据自身的需求开发一些功能应用，而且经常是重复开发。

尤其是企业IT部门在规划的时候一定要考虑清楚哪些是通用功能？哪些是部门特色？哪些是可以整合的？如何去整合这种IT的资源，把共性资源统一开发、统一部署实施，在这个基础上做一些个性化的实施，就显得尤为重要。不同的策略在企业该如何应用，要根据企业对业务的不同理解来推进。

比如我们在某企业推进的1、2、3、4、5式的知识管理应用：要建立1大社区，为部门所有成员形成讨论互助的平台；建立2个门户，内部和外部门户；3种知识地图，岗位的、流程的、项目的；4类知识库，将制度流程、方法模板、业务文档、经验案例有效加以管理；5大流程，把工作当中的核心流程固化。清楚了未来要达到12345的目标，再围绕这个模式进行管理，这个思维方向就很清晰，也容易落地。

一个运行良好的知识管理系统价值在哪？

一个运行良好的知识管理系统，不仅能将过去的经验用于解决重复出现的问题，提高企业对客户的服务与支持能力，也有利于避免企业在发展过程中曾经走过的弯路，给予一些警醒和帮助。

菲尔德是1997年成立的大型机械设备制造企业，在过去十年，客户由零发展到2006年底的300多家。新的客户仍在继续增加，而老的客户也需要提供持续的售后服务支持。

面对市场与技术的快速发展，要维持300多家客户继续使用并扩大投资公司的设备，为他们提供增值的售后服务不仅成为关键，也将成为企业一个新的盈利点。但现有售后服务的5个工程师已经越来越不能及时为全国各地的300多家企业提供满意的售后服务与技术。

因此，拥有足够合格的售后工程师将是保证这些战略的瓶颈。 企业十年不断地发展壮大，售后服务的文档堆积如山，如何从这一大堆的服务文档中整理出对于新入职的服务工程师有帮助和参考价值的信息，将直接影响到快速培训新的合格工程师的速度，同时也影响着公司的发展战略。

同时，企业内部其它部门对于各种知识的积累也是越多越多，如果不能将这些零星的知识加以整理归类，这些知识只是历史的沉淀，甚至会随着人员的流失而一起流失，并不能对企业的后续发展以及持续改进提供太多的帮助。 对于菲尔德公司来说，一个运行良好的知识管理系统，不仅能将过去的经验用于解决重复出现的问题，提高企业对客户的服务与支持能力，也有利于避免企业在发展过程中曾经走过的弯路，给予一些警醒和帮助。

因此，菲尔德公司目前最紧急的任务就是结合企业的实际情况，将售后服务作为新增的战略盈利点的战略快速实施应用售后服务的知识管理体系。 菲尔德公司组织在了解知识管理的基本概念、知识管理的重要性以及必须引进的原因后，企业更重要的仍然是要能成功地实施知识管理。

菲尔德公司实施知识管理不仅仅注重知识管理系统的简单应用，而且详细制定了非常严格的项目管理过程。 基于对成功与失败知识管理实施案例的分析和总结，菲尔德公司结合项目管理的理论与实践，总结国内外实施知识管理系统各自成功与失败的关键点，根据公司目前售后服务部门的实际情况，在知识管理的阶段分别从6个方面进行了努力并最终取得了良好的效果。

一、高层支持： 在启动知识管理项目的初期，主管售后服务的运营总监亲自担任项目，并在项目执行过程中与项目成员一起开会探讨具体的使用细节。 企业管理层的支持对知识管理的实施结果至关重要。

高层管理者的支持表现在：项目决策的制定、明确授权、解决问题标准保持一致、引入有效的变革管理战略、选择企业最恰当的时机实施项目。 实施知识管理的过程中，售后服务工程师想通过知识管理系统查阅某产品的知识文档，却由于产品设计部门忙于新产品的开发而没有及时提供。

运营总监得知这一情况后，亲自到产品开发部门了解实际情况，当得知目前产品开发部门人手不足的情况时，运营总监协调并给予人员支持，及时满足了售后服务部门的需要，从而也保证了知识管理项目的正常进行。 二、战略融合 新的改革项目都需要与企业的战略相结合，才会显得更有实际改变的意义，而且也更容易得到实施人员与参与部门的支持与响应。

售后服务部门作为菲尔德公司实施知识管理的前沿实验田，一方面体现了公司将售后服务作为公司未来新增盈利点的战略重心；另一方面也从公司的实际情况出发，着手解决售后服务工程师的培养体系，为售后工程师的工作便利性和个人成长提供了知识的积累，对于提升企业的售后服务水平具有积极的意义。在项目实施的过程中，售后服务工程师参与的积极性得到了充分发挥。

知识管理只有与企业的战略管理相联系，企业的管理层也会对它引起足够的重视。知识管理与企业战略紧密相联，它以企业的战略重点为项目的目标并且自上而下地展开。

国内的企业应立足企业的战略部署，确定知识管理项目涉及的广度与深度，并重视项目投资回报，建立商业案例。 三、遵循项目管理原则 项目的成功，与项目的管理有着重大的关系。

兼任知识管理项目的运营总监为了确保项目的成功，事前不仅认真研究知识管理的专业知识，细读了大量知识管理的案例，争取吸取更多失败的教训；同时深入售后服务部门了解工程师的想法和需求，可谓是做足了相关准备工作。 在知识管理项目启动会议上，他不仅发布了项目管理章程，明确了项目管理的，并针对知识管理阶段在售后服务部门制订了明确的知识管理应用的目标，即确保售后服务的案例成为知识管理的核心，能方便相关工程师的快速查阅，为售后服务提供相关的支持与支援。

知识管理项目实施的过程中，项目团队成员严格遵守事前制定的实施方，同时也会综合考虑IT和售后部门的业务元素，适时做出相应的调整，并制定出符合实际的项目并恪守项目进度，听取来自其它支援部门和用户的意见建议，重视培训并制定项目实施后的支持和维护。 四、以文化为土壤 知识管理作为企业管理过程中的一种变革，它的生存需要有生长的土壤和环境，知识管理项目的重点之一是跨。

（一） 提升竞争力：组 织透过知识分享，可以提升执行效率与效益，藉由知识分享与共享，解决顾客或企业所面临的问题，相关经验的累积与学习，成为组织的知识，并建立一套经验法 则，如此一来可以提升企业的竞争力，并维持长期持续性的竞争力。

例如B 公司全球面临组织扁平及获利不如预期的情形下，必须加强知识的积累速度，藉以拉大竞争者的距离；而D 公司的知识管理以整合市场需求及实时的、地区性市场需求为主。（二） 改善跨单位的知识分享：知 识管理可以解决组织内各单位知识分享的问题，因为各单位中的个人、或部门，可以自由撷取知识库中所需的信息的知识，可以将知识加以有效的集中整合达到加值 效果。

在B及C 公司都需要同时兼顾技术、与顾务单位的知识信息与经验积累，透过知识管理信息提供跨部门的分享，与缩短顾务的时间。（三）加速创新能力：知 识管理的本质即在信息撷取、信息贮存与信息重组，透过个人与组织之间的传递与重组，可以加速知识的创新，增加知识的价值。

最明显的例子如D 公司，由于营运信息均在电子数据库，因此在货物的销售、供应、及顾客偏好等，提供最实时的信息，同时降低库存并降低该公司的管销成本。而C 公司则在建厂及上标榜聪明及虚拟工厂，不仅降低建厂成本，同时亦节省顾客重复查询的时间成本。

（五） 降低员工离职的知识损失：企 业的知识若被系统性的整合与管理，这些知识会随时间与经验，成几何级数或等比级数快速似滚雪球方式成长，不会因员工的离职，而造成企业无法继续成长或知识 被中断的困境。

什么是跨部门、跨职能角色

在知识型创新企业中，每个人在企业中的位置，不再是按照工业文明时代企业严格的等级秩序和细致的分工体系定位，而是模糊定位。在知识创新型企业中，传统的工作说明书变得越来越没有用，取而代之的是角色说明书，即对人力资源进行分层分类的管理，在不同层次不同类别上来确定员工的任职资格、行为标准、工作规范。传统的职务说明书已经不足以清楚地确定一个人在企业中的定位问题，回答不了在知识创新型企业中需要跨部门、跨职能的团队合作问题。

IBM采取的组织架构保证了用户感受的是"同一个声音"，因为这个项目只由一个人或者一个部门牵头负责，这个人成为该项目的Owner，也就是项目负责人。Owner要为该项目确定需要什么样的帮助、需要什么部门和哪个区域的人员来配合。在Owner的主导协调下，这些相关部门的人员集结成一个团队，为这个项目协同工作，迅速持久进行支持。在IBM，组织结构是"三维矩阵式"的，产品线为X轴，行业与职能部门为Y轴，按地域市场划分是Z轴。矩阵结构保证了各个部门之间相对的和协调，每一个处于交叉点中的员工都受到产品、区域、行业及职能四个不同方向上的影响，每一个人的工作都和其他人有相互作用。