机务流失率达14% 离职后他们去哪了 机务辞职后干什么行业合适

公司人员流失率和离职率是一样的概念吗，具体怎么算的，帮帮忙啊，很急哦

培训开发成本指企业为使员工达到胜任某个职位的技能并取得预期绩效所付出的成本。具体包括实际付出的资料教材费、培训师授课费、培训场地占用费、受训员工在受训期间的薪金、受训期员工劳动时间损失与生产率损失以及主管的培训管理成本等费用。

基本上是一个概念，稍微可以看出，高房价已经显现出对高端制造业的挤压态势，连薪酬较高的芯片行业都感受到高房价的巨大压力，何况普通制造业。因此，是时候全面反思并重视高房价对制造业的挤压效应了。有一点区别：流失率可能含没有主动辞职的员工。

机务流失率达14% 离职后他们去哪了 机务辞职后干什么行业合适

机务流失率达14% 离职后他们去哪了 机务辞职后干什么行业合适

离职率=企业全年离职人员数/企业全年平均人员数

流失率=企业全年流失人员数/企业全年因为很多老企业老员工的核心竞争力不够，是导致他们失业的很重要原因。平均人员数。

中芯员工流失率超20%是怎么回事？

(一)取得成本

根据中芯《2018年企业报告》披露的数据，当年公司的员工流失率在22%。

中芯2018年当年公司的员工流失率在22%，大约是行业平均水平的1.3倍，其中上海、、深圳工厂的员工流失率分别占52.2%、25.7%。11.7%，是流失率的前三大城市。

相反，台积电的员工流失率相当的低。根据台积电《2019年企业报告书》披露的数据，2015年至2019年的5年时间内，员工主动离职率不超过5%，4.1%，2019年则为4.8%。

按此计算，国内芯片制造业员工主动离职率是台积电的3倍多，中芯的离职率数据则是台积电的5倍多。

中芯员工流有员工说想换个行业，现在感觉麻木了；失分析

从年龄层次看，流失率的是30岁以下员工，占比79.3%。由于30岁以下员工群体主要包括高校应届毕业生，以及有5年左右工作经验的初级人才，他们都是公司的技术储备力量，而芯片制造又是强调技能和经验的积累，这就意味中芯培养的大量人才还没有来得及开花结果，就流失了。

据了解，从中芯离职的人，大都选择去了三星、英特尔和台积电等公司扩展资料。中芯30岁以下员工流失率达到79.3%，20多岁正是结婚买房的年龄段，当薪酬难以覆盖房价时，只能选择离职，流向房价较低，且有“高薪+落户补贴”政策的二三线城市。

降低新员工流失率有什么办法

1、应坚持效率优先原则。效率优先首先表现在要确保录用人员的质量。根据组织人力资源规划的用人需求以及工作分析得出的任职资格要求，运用科学的方法和程序开展工作，如果暂时缺乏合适的人才，应做到宁缺毋滥。其次，效率优先还表现为力争以尽可能少的费用录用到高素质、适应组织需要的人员。根据不同要求，灵活选用适当的形式和方法，在保证质量基础上，尽可能降低成本。

降低新员工流失率有什么办法

对类，稳定度高，忠诚度强，业绩，向心力好。此类员工是企业的，对他们以鼓励信心为主，不作为本次谈话的重点。

1、筛选留人。

前期严把关，比后期花费精力培养流失更重要。有部分新员工流失是发现自己能力特长与岗位要求匹配度低被迫离职，企业花费很多时间去培养，勉强跟得上，但时间一长，员工感觉心理别扭，不是自己想要的，选择离职。企业付出成本很高。

2、培育留人。

新员工初进公司，作为新手，对岗位工作不是很熟悉，部门应该安排专人带他，指定师傅，帮他适应新环境，格外关注他的动态，定期不定期与他沟通，询问困惑困难，帮他提升技能，增强信心，能很快适应新岗位，给思路，给方法，给资源，使他能够在这里学到其它地方学不到的东西，成长进步。

3、愿景留人。

帮员工制定职业规划，根据员工的专业专长兴趣，结合企业发展战略，设定发展成长路径，知道自己三年五年十年后的.目标。同时，通过培训、组织活动等多种方式，让员工知道企业发展愿景，人企合一，让员工在企业里觉得有奔头，给员工以希望。而不单是赚钱养家糊口的地方。

4、尊重留人。

部分员工离职，不是公司薪资低，也不是硬件环境不好，而是个别管理者简单直接单一的管理风格有关，说话比较冲，不考虑员工的感受，下达指令呼来唤去，出现失误训斥员工，甚至粗口谩骂，从人格上得不到应有尊重，员工忍无可忍，气走人，应该从上到下尊重员工，关心关怀员工。

5、文化留人。

新员工刚到一个陌生环境，印象相当重要。尤其是90后新生代员工越来越多，他们追求的是工作开心，有时甚至比薪水更重要，因为家里经济不靠他。还有些外地员工，企业应多组织一些活动，给他们以家庭一样温暖，欢迎新员工联欢会、聚餐、兴趣分享会、户外活动等，让他对企业有归属感。

6、关怀留人。

新员工进来更需要的是同事的关怀，而不只是一个冷冰冰赚钱的地方，节奏快，指标高，结果导向，完不成任务罚款，违反制度罚款，人情味少。作为一名部门要擅长发挥人格魅力，学会建立个人的影响力和亲和力，对员工实施人性化管理，既坚持制度原则又不失人情味。

7、制度留人新员工有其固有的特征，工作热情高，好学好奇，听话服从，初来乍到都希望能胜任岗位工作把事做好，尽量去适应新环境。接下来我整理了降低新员工流失率有什么办法的相关内容，文章希望大家喜欢！。

你说，一个企业人员老不稳定，流失率较高，应该怎样举证分析？

而离职面谈也是有技巧的，如作为HR来说，HR在面谈前期要进行善意，在沟通中需要赢得员工的认可与信任，通过一些中立、和蔼的语言来激发员工的共鸣，这样你才能获取更深层次的信息。

给员工提供学习深造的机会，为一些有追求的年轻人提供业余时间学习的机会。

待遇水平当然也很重要，至少应该是行业平均3、职称晋升困难水平以上为好。

企业内部管理尽量公正、公开，打造公平竞争的内部环境。

那譬如公司的男工较多，可以设法通过个人关系帮他们介绍对象等。距离公司不是太远的，可以选择机会进行家访，费用从部门经费中列支。这样通过帮助解决工作之外的事情，建立牢固的感情。说明你们企业留不住人。

建议你去网上找找 唐骏的演讲，从核心竞争力入手，分析一下。。。

员工流动率，离职率，流失率是不是同样的概念

有关稳定员工方面，明年推(三)离职前低效成本出的措施主要在下列结果方面：

【人员流动率企业凝聚力不高，会造成流失率高。现在离职率高的主要是二十岁左右的年轻人群体，可以业余时间组织一些活动，球类比赛，联欢活动等。】：（员工进入率+离职率）÷2

【离职率】：（主动离职率÷淘汰率）＝离职人数÷在职总人数

【流失率】：员工流失人数÷（期初员工人数+本期增加员工人数）

年后离职潮企业如何应对

年后离职潮企业如何应对2

年其实你的意思我很明白，估计很多中层有很多你这样的想法，其中不乏我。但是一些现状是很难说解决就解决的，那将是一个漫长的革命史。我感觉我现状的任务就是探索、考证，寻找根源的解决方法，就怕你不敢写！后离职潮企业如何应对

要想降低员工流失率，首先要了解员工离职的真正原因，然后对症下。

年后离职潮企业如何应对？每年春节过后的几个月都是员工离职高峰期，因此企业的每位主管都要引起足够的重视，未雨绸缪，掌握正确方法稳定员工才可以，下面讲讲年后离职潮企业如何应对。

年后离职潮企业如何应对1

员工的稳定是一个企业长期发展的基石，也是企业效益的保证，因此企业的每位主管都要引起足够的重视。

每年春节过后的二三月份都是员工离职高峰期，员工的稳定工作需要提前筹划，未雨绸缪，才能有备无患。

据调查，超过半数的员工离职的主要原因未必是薪资，排在位的是工作不愉快，而不愉快的主要原因是与直接的关系，以及对直接为人处世的公开、公平、公正性和方式、能力的不认可。

因此作为干部，首先是“理”，然后是“管”。作为各部门的阶段性工作，节前要做好人员流失的相关防范工作，做到知己知彼，心中有数，然后在节后开足马力冲刺业绩。

在组织安排方面：各部门为人，牵头完成此项工作，对部门人员数量较多的，再做二次分工，每位沟通范围大约在15—25人为宜，可灵活安排。在做沟通工作前，先将部门内的员工进行分类，以确保留下员工。

员工可以考虑分为五类（特殊原因离职的，不作为重点）：

类是业绩较好、稳定的；

第二类是业绩较好，犹豫不决的；

第三类是业绩较好，但不稳定，正在主动找工作的；

第四类是业绩一般不稳定的；

第五类是业绩的。

重点关注目标是第二类、第三类和第五类。对二三类，下面会重点分析，对第五类员工，尽量通过交流进行或鼓励其离职，要设法在年底前淘汰掉这部分负能量员工，但主动淘汰的，必须事前列名单上报，并有事实依据。

至于怎样淘汰、什么时间、如何与各部门协调等都需要做好规划，以限度减少对团队影响为准则。同时各部门在分组交流时，要按的风格进行分类，以发挥自己的长项，达到高效沟通的目的。

下面总结了对上段所说的前三类员工的常规措施作参考：

但这类员工中包括了与直接关系好、关系一般、关系较三种类型，对种基本不需要做专门工作，只是简单沟通，把握动向即可。

对于关系一般和关系较，这最需要注意，可通过两种方式：一是跟其关系较好的人员聊起，对其大加肯定和赞扬，自然会给他传话过去；二是，放下的架子，以尊重和谦卑的心态，征求他对自己及部门的意见，并虚心接受。

切不可与之辩论，同时约个年前或年后的时间一起用餐，费用按相关规定报销。

对第二类，稳定度尚好，有一定的向心力和忠诚度，业绩较好，但稳定性一般，一旦有机会就会选择离开。这类员工比较容易动摇，一旦出现突发就会变成离职的。

因此这类员工是重点沟通对象，对这类人除了通过单独访谈了解不稳定的真实原因外，还要解决他们工作的舒心问题，可以通过三步：

1、先疏导、释放，让他积压内心的抱怨发泄出来，同时告知下步会议，让他感觉到自己的重要性；

2、通过会议的方式，让部门员工一起探讨部门内存在的问题和建议，以及对公司的合理化建议，并收集公布，并针对部门的合理化建议，拟定措施，重新燃起他们对公司的希望和信心；

3、对这类重点员工进一步一对一对接，通过明年的工作规划，他们向前看，人的心智和精力是有限的，当一个人有目标时，就不会再把精力放到是否离职上。

同时要对他们的家庭情况等了如指掌，积极提出建议，譬如孩子的教育方式等，主动找一些好的教育方法，分享给他；

对第三类，业绩较好，但已经主动开始寻找下家的，也不要轻言放弃，要通过坦诚的交流，了解公司或部门的问题，如果意见中肯，对部门的建议，要积极采纳。

对的建议，要及时上报，然后告诉对方，给管理者一些时间，让他看看是不是在向他希望的方向发生变化，尽量度过2、3月份。

对部门内人员流失率大的，部门要进行深刻反省，说明自身存在的.问题太大，如果不能积极改进，下步就会面临淘汰。

对各部门已经确定离职的人员，包括缺编人员，要提前提交人力资源部，以便统筹和补充安排。公司将对缺员岗位，进行统一公布，让员工在休假期间，动员、人员加盟公司。将按相关规定实行奖励。

关于的下步措施，也可以在沟通中提前透露，以增强其信心。

2、新一年将实行股份制改造，通过“在岗股”方式，对关键岗位和骨干实行配股。

3、在晋升通道上，职务晋升将导入公开竞聘机制；在职级晋升上，明年开始实施星级评定制度，以替代目前单纯的工龄、职称、学历补助等不公平性。

动态星级评定除了现有的工龄等因素外，还与业绩、出勤、等挂钩，实行动态评定，对高星级职工将有特殊补助政策。

4、在新一年的团建活动经费上，对团队和个人将出台具体措施，包括带薪休假和国内外旅游费用报销等制度。

一、员工离职的原因

有员工说住的地方远，奔波太辛苦；

有员工说打算离开这里，回老家发展；

有员工说经常加班很晚回家，老婆都快不认识我了；

还有员工说世界很大，我想去看看……

等等各种各样的理由，但这些真是这些员工的真实想法吗？

对于离职员工，HR有必要进行离职分析

1、进行离职面谈

（如果公司流动性十分巨大，则可以锁定核心员工进行面谈），收集员工离职原因。

2、注重离职后的员工管理

当前许多公司在员工离职一段时间之后，还会定期询问员工的现状、工作的情况。例如当公司有聚会或活动时，邀请这些离职员工回公司参加。HR可以把离职原因分析和离职后人才的管理工作做对接，得出更加准确的离职原因。

3、通过离职原因聚焦公司问题

员工的离职原因可能归因于个人（家庭原因、能力原因、路途原因等），也可能归因于公司（公司环境、氛围、公司制度等），但个人原因HR无办法掌控，只能从公司原因出发，对公司存在的问题进行归纳总结，聚焦关键因素。

4、针对存在的问题

HR需要通过充分的数据统计与分析结果，从企业的战略或年度目标出发，制定或优化一套符合企业实际情况的人力资源政策，从而解决容易导致员工离职的这些关键问题。

二、用心去留人

跟离婚一样，员工离职前期一定都会有从希望到失望、再到绝望的过程，所以HR要关注员工平时的状态，提前预警和处理。

只要你敏锐地捕捉员工的微妙变化，并在合适的时机员工说出内心的想法，然后采取有效的行为帮助员工，就能赢得员工的心。

1、给员工安全感

一个人如果每天都感到自己饭碗不保，像利剑悬于头顶的话，是很难集中精力的。员工们希望知道自己竭尽全力工作不是在浪费时间。

2、让员工感到自豪

员工一定都希望为自己的工作感到自豪而不是自卑。当有人问起他们从事哪方面的工作时，很多人都希望能够自豪的告诉对方自己的工作，希望别人羡慕甚至是敬仰他们的工作，从而获得心理满足感，哪怕他们仅仅是在做一份吃力不讨好的工作也行。

3、员工感受到公平

虽然很多人都知道“生活本就不公平”这个道理，但是企业的员工仍然不希望得到来自管理者的不公平对待。

老板对某个员工有所偏爱，这是管理工作中的一个大忌，员工痛恨这种不公平的待遇。

三、做好关键岗位的人才储备

做好关键岗位的人才储备就是你能确保在任何一个关键岗位出现空缺时，你都有合适的人选来替代原来的员工。

那么人才储备的过程具体应该包括哪些内容呢？

1、根据战略规划和公司目标确定当前和未来的需求（继承、技能等）。

2、确定关键职位和任职者的情况。

3、对关键职位的人才进行评估。

4、制定后备人才培养。

担心培训高级管理人员后他们离职造成公司损失,如何处理这种矛盾？

第二因素：可发展空间

确实如题主描述，培训之后如果遭遇员工跳槽，培训风险如何把控，如何控制流失率是企业当务之急。一般从以下几方面入手：1、梳理清晰培训内容。例如入职培训、岗位培训、技能培训、安全培训。专项培训需要跟员工约定服务期并签订协议。

员工离职成本是指员工离职后给企业带来的一系列成本和代价，包括实际成本和无形成本。实际成本包括取得成本、开发成本等，无形成本包括空位成本、对其他员工精神上的影响、成熟员工到竞争对手后对企业的威胁、机会成本等。

3、抓住员工培训的需求点。精准把握员工的培训需求最重要。

4、培训全程跟进。分为事前、我国有的师范大学有招收公费师范生，公费师范生就读可免学费，但毕业之后需要被指定到固定的中小学任教，而且必须完成所要求的任教年限，师范大学可以不断完善公费师范生的招生政策，扩大招生的名额，就能够为乡村教师的队伍补充一定的人才，一定程度上就能够缓解乡村教师队伍人才不足的问题，另外高校也可以多多鼓励毕业生到乡村任教，对于完成一定教学年限的高校毕业生，也应该给予一定的经济补贴。事中、事后三个阶段跟进。

5、建立培训激励机制。培训后不受重视和没有回报，是导致培训后流失的原因，所以及时对员工培训后的成果进行激励是关键。

6、将忠诚度纳入企业文化。打造专属企业文化，良好的企业文化可以凝聚人心，可可以提高士气，让员工产生归属感和主人翁意识，程度调动员工积极性创造性，从而降低员工流失率。

7、给培训上“法律保险”。

根据我国《劳动合同法》第二十二条规定，用人单位为劳动者提供专项培训费用，对其进行专业技术培训的，可以与该劳动者订立协议，约定服务期。劳动者违反服务期约定的，应对按照约定向用人单位支付违约金。

8、给员工制定职业规划。员工入职，企业为其制定职业规划，以此来留住人才。

以上就是保证人才稳定的8种策略。供参考。

美容院HR如何从离职原因应对员工的高流失率

笔者用多年的经验做一个总结，与美容业的同仁们做一个分享，在离职的因素构成中主要为几点：

美容师的流失是90%左右美容院经营者最为头痛的一个问题，在中小美容院更为突出，人才的流失也成为了行业最为关切的核心问题，但为何又不可有效地阻止呢?只有找到了问题的根源才能有效地降低人员的流失。

当然，一个人的离职是有数多的因素构成后才会真正离职，很少有员工只因为一个因素而去离职的，有的比率也是相对较少，只是个例。

目前美容行业的平均流失大概在30—35%之间，相对于其它行业来讲还是相对较高，有的美容院达到了50%，大型一些的就相对比较理想5%-10%是相对合理的一个数据，每年都会有一部分员工要淘汰，有一个正常的换血造血是企业良性向前发展的保障。

佐源有5年的'美容连锁机构实际工作经历，有幸在营销及人力资源部门都任过职，在5年的连锁机构职业生涯中，经过我手招进公司的美容师、美容顾问、主管及店长等职位的人员我也记不清是多少人了，在后3年的美容会所管理咨询也帮不少美容会所管理层人员，在与他们的交流中也得失一些离职的关键因素。

因素：顶头上司

这一因素据博思百睿数据研究中心统计占到了整个员工离职中的35%，这一数据是相当可怕的。一个好的上司是指导下属，给1、虽然薪资我们做不到，尽量在上进入当地企业的前列。譬如，每月的牙膏、牙刷、洗衣粉、卫生纸、酱油醋等日用品发放，包括之前的生日礼物、婚丧嫁娶礼金、生育礼金等等照常发放。下属工具与方法，而不是命令、指责的方式去管理下属，特别是80，90后这一代人，在管理方式上不能和70那一代人的管理方式。

小店或单店也不能完全按照大型连锁机构的运营管理方式，太严了也不行，因为本身没有系统，本身美容院经营者就比较被动，这需要因店而去设定一些管理方案和薪资方案。

注重管理方式是很多店长的一堂必修课程，在美容院很多店长都是从美容师出身，角色上的转换也是十分关键。

一个老的员工，或者一个做得比较有能力的员工对这方面很注重的，如果在店里没有可发展的空间，看不到希望流失是正常。很多美容师经营者也知道这一点，然后就给员工“画美好蓝图”在这上点上是很有必要的，但一定要做到能够兑现，员工可实现的，这和我们设定业绩目标也是一样的道理，不要把目标设定得让人无法实现，久了也就失去了本身的意义。员工对老板的信任度自然就会下降，这也是笔者在做美容院经营诊断时，听到很多美容师，顾问讲到的一个常理性问题，同时，也是一个十分危机的问题。

在发展空间上特别是单店来讲是相对比较有限2、建立健全培训对象选拔机制。培训对象选拔很重要，这关系到培训后员工是否能稳定工作。的升职空间，建议可以多做一些竞选类的比赛，在能力上让员工得到提升，可以执行轮岗的方式来提升员工职业新鲜感，再则可以看出员工自身的能力所在，更好地将员工用在合适的岗位上。

第三因素：工作成就感

工作成就感是相对于那些比较注重情感及心的员工，这些员工对金钱看得并不是很重，更看到的是自己在工作中所得到的成就感，同事的认同，老板的肯定。

如何让员工有成就感，这也是针对不同的员工要分配不同的任务让她去完成。真正发挥到用人用到长处，让员工限度地发挥自身的才能。

对于出色完成任务的员工可进行嘉奖，奖励的方式因人而定，并不是完全用金钱来设定奖励就能达到效果，全方位进行来满足员工在工作中的成就感。

第四因素：工作氛围

良好的工作氛围首先是由布局的，从源头做起，如果不是经营者直接管理那就是由店长来主导，没有几个员工喜欢在不好的氛围中工作。

一个店的业绩好坏也取决于她们团队的氛围，一个积极的氛围就算业绩不是，但她们的每一位成员都很快乐，很开心地做每一天的工作。

在一个负面重重的团队中想有好的业绩是难上加难，团队氛围基本上是那么一两个员工在拼命讲公司的坏话，有一在部分都是出现在老员工当中，笔者也称之为“美容院”，这些员工就是心里对企业的不满，对老板的不满而造成的，也就是前面所说的期望值蓝图这一方面，对企业失望了的一种表现。

做为管理者要营造良好工作氛围是本职工作中的重中之中，如果管理者出这样的问题那就是老板的了。

某乡镇学校教师流失率达45%，乡村教师薪火难继，你怎么看？

我的一个老师朋友也辞职了，二十年工龄工资三千多都不管养家糊口的，现在还是租房子住

某乡镇学校教师流失率达45%，乡村教师薪火难继，直接所反映出来就是的乡镇教师流失的问题，而乡镇学校教师之所以流失，其中存在着一定的原因，为了避免流失率的提高，就要想办法来留住乡村教师，下面小匠老师就来分析一下乡村教师流失的原因，以及通过哪些方法能够减少乡村教师的流失率。

一、乡村教师流失的原因1、薪资收入水平低

造成许多乡村教师流失的主要原因是因为薪资收入水平低，许多乡村教师坚守在一线岗位上多年，但是薪资收入水平却上升缓慢，一个月到手的工资只有两三千，只能够满足基本的生活需求，迫于生活压力，为了能够获得更高的经济收入，不少的乡村教师最终选择了转行。

2、个人的发展规划

而造成不少乡村教师流失的另外一个原因是因为职称晋升之路不好走，许多乡村教师工作了好几年，但是一直很难上升到高职称，这也打击了许多乡村教师工作的积极性，让他们最终选择了离开从教的岗位。

二、如何能够减少乡村教师的流失不少乡村教师流失的另一个原因是乡村教师有自己的人生发展规划，比如有的乡村教师并没有打算一生都从事教师这一份工作，他们有明确的个人发展规划，完成了一定的任教年限以后，就选择去其他的领域发展。率呢？1、改善乡村教师的薪资待遇，提高他们的收入水平

要避免的乡村教师流失的问题，减少流失率，其中最根本的办法就是改善乡村教师的薪资待遇，提高他们的收入水平，只有口袋里面的钱多了，才能够让乡村教师安心从教，乐于从教，能够让他们直接体会到从教的幸福感。

而且薪资收入水平的高低也直接挂钩着地位的高低，提高乡村教师的收入水平，也有助于提高乡村教师的地位，让他们得到更多的认可和尊重，收入水平提高了，也能够吸引更多的人才加入乡村教师的队伍。

2、吸引更多的人才成为乡村教师

那么除了小匠老师上面所介绍到的乡村教师流失的原因以外，你们认为还有哪些原因造成乡村教师流失呢？欢迎大家留言讨论！

我是“教育小匠”，用心解答有趣、有料的问题，如果对您有所帮助，欢迎点击关注！

我认为这因此，搞清楚他们为什么要走，对于HR来说，显得格外重要。是发展必然会到的一个阶段，因为大家都想过上好生活，而乡村又不是一个能有好发展的地方

这是很不好的现象。乡村学校应该想办法留住这些教师，比如提高这些教师的待遇。

我认为这是目前教育制度的一个弊端，乡镇教师的工资收入和城镇老师相比距太大，应当提高乡镇教师的待遇，才能更好的留住乡镇教师

谁说城区教师工资高于农村教师，城区教师没有乡村教师生活补贴。比乡村教师每月少几百元呐？

农村教师，收入待遇都比城里老师的不是一星半点，所以大部分老师都要去成，为什么要待在农村呢？

乡村教师的薪资实在是太低了，且压力巨大，哪一方面都比在城市的要。

乡镇教师收入并不低，只是天天和农民打交道，没有什么前途，资源也不多，所以有点能力和资源的年青人不愿意长期坚守。

针对企业小时工怎么来降低离职率？

取得成本是指企业当初为获得合适员工而在、信息发布、资料甄选、面试考核等方面投入费用的总和。高层管理者的招募需花费更多的时间和精力，有时可能还会借助猎头公司，则的成本会更高，因此，他们的离职也会带来更多的取得成本。

随着经济的发展，消费水平越来越高，但工资水平却停在原有的起点上，这对于年轻的求职者来说，无疑是很大的压力。他们希望自己能在岗位上实现更多的自我价值，来缓解这种压力。于是总不停地寻找更适合自己发展的岗位，获得个人发展的空间，随之而来的离职现象也越来越，频繁跳槽已成为一个无法避免的现象。人才流失，对企业来说，无疑是一个巨大的损失。企业应该如何限度地降低员工的离职成本呢?猎头网

众所周知，在一个公司工作满一年或是两年以上的员工，对公司的企业文化已经较为熟悉，而且对公司也有了一定的感情，一般情况下都不大愿意离开公司。

一、员工离职成本分析

靠完善的制度体系减少新员工流失，譬如师徒制（老人带新人结对）、定期面谈制度（新人入职半月一月面谈沟通，了解其需要支持的地方）、离职面谈（员工提出辞职时进行面谈，尽量挽留，征询公司管理待改进之处）、新人入职培训（公司历史、企业文化、愿景、价值观等，室内培训和户外拓展相结合）、新员工欢迎仪式、每月集体过生日、定期组织健康有益的文体活动等，营造积极向上氛围，让员工快乐工作。

(二)培训开发成本

员工一旦有了离职的意向后，往往不再安心本职工作，对现有工作缺乏积极性与主动性。从积极性降低到员工离职这一期间，员工的低效率直接影响企业的利益，因此必然形成一种不容忽视的成本。

(四)空位成本

空位成本是指员工离职后，要重新招募新的成员，但是在原来员工离职到新的员工开始工作之间存在一定的时间段，在这期间由于岗位暂时空缺而发生的空岗损失。员工尤其那些不可替代岗位的员工的离职可能会造成某些业务的停滞，给企业带来巨大损失，高层管理人员离职后的空位成本会更高。

(五)损失的生产率费用

新雇员需要熟悉新工作、公司政策、惯例等，这个过程会带来损失的生产率费用，包括：被雇佣以前的空缺损失;相对于有经验的老雇员来讲，作为新手只贡献了部分的生产率;新雇员在完全进入角色前，犯错和失误所带来的损失和浪费;合作者和主管为带动这个新雇员跟上组织速度所花费的时间，这会使他们的生产率降低;当离职者是企业中的关键性员工时，这一损失会更大。

(六)离职者对留下者造成的心理影响

离职者给留下者带来了一系列心理反应，比如会对留下者的工作满意度、组织承诺等产生影响，从而会影响他们的离职意向。某些影响力大的员工离职会造成群体心理动荡，减弱组织的向心力、凝聚力、动摇员工对企业发展的信心，这方面的损失很难估计。另外，如果大规模的员工离职会对企业造成极具破坏力的冲击，处理不好，将会形成恶性循环，从而使企业丧失了其核心竞争力。

(七)雇员离职造成的企业知识技能损失

由于雇员离职，其在企业中积累的工作经验、工作技巧以及员工熟练的工作技能也被带走，随之流失的可能还有一部分客户关系。在知识经济时代，这是一项难以估量的成本损失，也是容易被企业忽视的损失。

二、企业的应对措施

(一)降低时的成本

工作是人力资源管理经常性的工作，一个组织要想永远留住自己所需要的人才是不现实的，也不是人力资源管理手段所能控制的。当工作机会充裕时，员工流动比例较高;当工作机会稀缺时，员工流动比例较低，再加上组织内部正常的人员退休、辞退以及调动，使得人员的补充成为一种经常性的行为。工作一方面直接关系到组织人力资源的形成，有效的工作将在提高组织人员素质和结构的同时，提升组织核心竞争力;另一方面，和录用是人力资源管理工作的基础。有效的工作能节约组织的成本、提效率，并为以后的培训、考评、工资、劳动关系等管理活动打好基础。成功可以节约人力资源费用，避免巨大的经济损失。

2、适时地实行内部。内部是指通过内部提升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法从组织的内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增的岗位上的方式。内部可以节约成本。同时还可以省去一些不必要的培训项目，减少因职位空缺而造成的损失。从的有效性和可信性来看，由于组织对内部员工有较充分的了解，如对该员工过去的业绩评价的了解，对员工的性格、工作动机、工作态度以及发展潜能等有全面深入的考察。内部就更有利于到合适的人员，而且有利于提高人事决策的。

(二)降低管理过程中的成本

有效地管理可以使员工的自身价值得到提升，使员工有归属感，激发员工的积极性，是留住人才的重要手段，同时也降低了人力资源管理的成本，最终可以提高企业的经营业绩。

1、重视员工的培训。企业里的员工尽管异很大，但大多数都渴求不断充实完善自己，提高自己的综合素质，能力得以充分发挥。作为管理者，一方面应通过各种有效的举措，包括培训来满足员工的自尊、自我实现的需要，一旦这种需要得到满足，就会转换成深刻而持久的工作驱动力，士气高昂干劲倍增。另一方面，员工无法顺利地完成自己的工作时，就会形成心理压力，并在各方面表现出来，如工作出现失误，产品质量粗糙，损耗增加，公然违反员工守则或得罪顾客等。这种情况继续发展下去，解雇或辞职的事情就有可能要发生。成功的培训能提高员工的知识技能，转变工作态度，强化行为规范，既减少尽责压力，又可调动员工的主动性与积极性，这样可以使其喜欢并留恋正在学习和成长的工作岗位，从而减少人员的流动，也有助于降低流失率和管理成本。

2、采取正确的薪酬管理。薪酬管理是指组织在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。对于高级管理人员，可以采取浮动工资占较重的薪酬策略;对于普通员工，可以采取浮动工资比重较小的薪酬策略。有效地薪酬管理有助于吸引和保留的员工。组织支付的薪酬，是员工最主要的经济来源，是他们生存的基本保证。马斯洛的需要层次理论指出，人们存在着五个层次的需求，而有效的薪酬管理能够不同程度地满足这些不同层次的需要，从而实现对员工的激励。通常情况下，薪酬总额占组织成本总额的40%-90% ，通过有效的薪酬管理，组织可以将自己的总成本降低4%-6% ，从而可以扩大企业和利润空间，提升业绩。

(三)降低离职后的成本

在员工正式离开企业后，应不断保持电话、信件等的密切联系，及时把企业新的情况和发展动向告知离职员工，并对离职员工在新企业的发展状况做跟踪记录，形成离职员工信息库。安排固定的，定期开展一些关系的维持活动，让离职员工感受到来自原公司的关怀，仍旧保有归属感，如邀请他们参加公司节庆、定期寄送公司刊物等等。这样不仅可以感动员工，鼓励他们提出宝贵的意见，还可以宣传公司以人为本的管理理念。必要时还可以采取返聘制度，动员他们重返公司，使公司与离职员工实现双赢。因为老员工与新员工相比更熟悉公司文化、公司业务，这样就大大降低了成本和培养成本，还有可能为公司带来新的经验。包括摩托罗拉、IBM在内的很多公司都针对主动辞职的员工设立了“回聘制度”，将离职员工看成“校友”，花巨资培育遍布各行各业的“毕业生网络”，这种做法值得公司借鉴。

三、结束语

员工离职是任何一个企业都无法避免的现象，也是职业场上一个很自然的规律。正常的人才流动就像是血液的新陈代谢，运动场上的接力赛。如果因为花费了培养的成本，就限制人才外流，是根本不可能实现的，况且即使实现了，企业机体也会老化，这种企业也难以生存。企业所要思考的是通过怎样的方法来降低离职率，降低企业的培养成本。怎样为员工提供一个发展的平台和提升的空间，这是最关键的。

针对企业小时工要降低离职率，首先作用的就是涨工资。提高小时工资。其次是提高他们的待遇，如购买保险，就是改善工作和生活环境。

你好，首先是提高待遇，其他让她有归属感。其实说穿了都是薪水在起大部分作用

首先啊就是待遇问题，待遇好，当然愿意有人干，再就是工作的稳定性，虽然是小时工，如果稳定，也会有人长干的。