配置管理的六个活动 配置管理的六个活动记忆口诀

项目管理之配置管理中的角色和分工

4、改进阶段

要使配置管理活动在信息系统的开发和维护中得到贯彻执行，首先要明确确定配置管理活动的相关人员及其职责和权限。配置管理过程的主要参与人员如下：

配置管理的六个活动 配置管理的六个活动记忆口诀

逐步的、永无止境的不断改进回圈。

1）项目（PM，Project Mar）。项目是整个信息系统开发和维护活动的负责人，他根据配置控制委员会的建议，批准配置管理的各项活动并控制它们的进程。其具体工作职责如下：

— 制定项目的组织结构和配置管理策略；

— 批准、发布配置管理；

— 决定项目起始基线和软件开发工作里程碑；

— 接受并审阅配置控制委员会的报告。

2）配置控制委员会（CCB，Configuration Control Board）。负责指导和控制配置管理的各项具体活动的进行，为项目的决策提供建议。其具体工作职责如下：

— 批准配置项的标志，以及软件基线的建立；

— 制定访问控制策略；

— 建立、更改基线的设置，审核变更申请；

— 根据配置的报告决定相应的对策。

3）配置（CMO，Configuration Mament Offr）。根据配置管理执行各项管理任务，定期向CCB提交报告，并列席CCB的例会，其具体工作职责如下：

— 软件配置管理工具的日常管理与维护；

— 提交配置管理；

— 各配置项的管理与维护；

— 执行版本控制和变更控制方案；

— 完成配置审计并提交报告；

— 对开发人员进行相关的培训；

— 识别开发过程中存在的问题并制定解决方案。

4）开发人员（Dev，Dloper）。开发人员的职责就是根据项目组织确定的配置管理和相关规定，按照配置管理工具的使用模型来完成开发任务。

人力资源必不可少的六个管理手段

3、找出各种原因（Identify Possible causes）

当前世界经济呈现全球化趋势，企业在范围内竞争日趋激烈，但最终必然是人力资源的竞争。面对二十一世纪激烈的竞争环境，如何改善企业 人力资源管理 ，提高人才竞争优势是企业面临的一个重要问题。下面是我为大家收集的关于人力资源必不可少的六个管理手段。希望可以帮助大家。

6、革新职能

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人力资源必不可少的六个管理手段

一、把人力资源战略同企业竞争战略做到一致

企业在确定人力资源发展战略时，首先必须清楚企业的远景规划和战略目标，然后再确定人力资源发展战略。人力资源战略作为企业发展总战略的重要组成部分，对实现企业发展的总体战略起着很大的推动作用。

二、把员工培训作为解决人才需求不足的 方法

良好的培训机制离不开科学的培训规划以及合理的控制制度。企业可以充分利用义务 教育 、高等教育和各种辅助教育等形式来开展员工培训工作，既要注重培训的内容，又要注重培训的层次。同时企业也应根据自身的实际需要，制定多 渠道 、多形式的业内培训，以提高员工业务技能和敬业精神。

三、创造新型的人力资源管理模式

人力资源管理的新模式在一定程度上降低企业运作成本从而增加了企业收益;二是管理部门可以通过在企业内外提供，逐步演化为利润中心。

四、提高

给予员工的与待遇、为员工提供优良的工作环境、为员工提供充分的发展空间和表现机会。

五、制定真正有效的激励机制

激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分，它的顺利进行离不开公司人力资源管理系统框架的建立以及机制的完善。企业实行激励机制的最根本的目的是正确诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。激励雇员工作的积极性、主动性、创造性、挑战性，满足其成就感，营造雇员和企业共同的企业价值观、经营理念和 企业 文化 。旨在使雇员更有效地进行工作，帮助企业成功地实现战略目标。

六、热爱、理解、关心员工

热爱自己的员工是经营者之本。一个的企业家，只有做到了让职工们认识到自己存在的价值，让他们具备了充足的自信之后，才可能与职工们产生内心的共鸣，事业才能发展;理解是人天生就具有的一种欲望，人一旦得到理解，就会感到莫大的欣慰，更会不惜付出各种代价;人的愿望是自己能得到真诚的关心和重视。关心员工要从两方面：一是关心员工的家庭;二是关心员工本身。

总之，人力资源在 企业管理 中意义重大。对此，针对人力资源管理中存在的管理层不重视人力资本作用、激励机制缺乏等问题，采取并做好人力资源安排工作、物质激励与精神激励相互结合等方式，确保企业各项工作能够顺利进行。

人力资源的发展前景

人力资源在一般公司是说起来重要，做起来是不要不要的，作为职业显得很尴尬。

但话又说回来，任何事都是靠人做出来的，年薪百万的HR也不乏其人，而且可以向高管及相关行业延伸发展：

1、公司高管、人力资源总监，成为公司的战略合作伙伴。

2、培训师：这是很有前途的职业。

4、做人力资源的咨询：自己创业。

5、创办网站：如三茅人力资源网就做得风风火火。

有人问：没有人事 经验 ，可以做人事吗?

我的回答是：能。理由是：

一、做人事的门槛是很低的、或者是没有门槛的，科班出身的人还是少，大部分人都是半路出家(当然这种情况会逐渐改变)。

二、做人事需要的是特质，而不仅仅是专业知识。正像做销售的特质是喜欢与人沟通一样，做人事也是如此，能做销售就能做人事，如果他有兴趣的话。

三、有经验当然好，没有做过其实也没有关系，你做过财务，做薪酬管理、人力资源成本控制就是你的优势;你性格外向，做或培训工作就是你的擅长，千万不要妄自菲薄。

四、人力资源是外来的词汇，这门专业虽说有六大模块，但其实时时还在创新、变化之中，还没有定性，我的总体感觉是与其他学科的融合联系与日俱增，所以你有其他专业背景，只要再学习些人力资源专业知识，两者融会贯通，反而有益。

五、反之，如果光有人力资源知识，不懂公司业务流程的人是很难做好人事工作的，当然更难成为公司的战略伙伴了。

总之，如果真想做人事，只要有兴趣，具备特质，去考个人力资源证书就可以了，与工作经验倒是没有多大的关系，祝你好运。

人力资源的概念

人力资源管理是指在经济学与人本思想指导下，通过、甄选、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的化的一系列活动的总称。

人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，给企业带来效益。确保 企业战略 目标的实现，是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。

人力资源管理就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的学习教育、组织和调配，使人力、物力经常保持比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。

人力资源管理是指运用科学方法，协调人与事的关系，处理人与人的矛盾，充分发挥人的潜能，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标的过程。

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熟悉人力资源六大模组是什么意思面试中常问到，熟悉人

熟悉人力资源六大模组是什么意思面试中常问到，熟悉人 人力资源管理师六大模组为：人力资源规划、与配配置、培训也开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理。六大模组是通过模组划分的方式对企业人力资源管理工作所涵盖的内容进行的一种总结。熟悉这六大模组也就是熟悉人力资源实际工作的内容。

熟悉的熟是什么意思

熟悉，汉语词语，读作shú xi。

意思是了解得清楚，清楚地知道。

甚似熟悉意思是：就是像是非常了解熟悉。了解得清楚，清楚地知道。

甚:特别，表程度

似:相似，相像

那就是相当的像啊~~~~~

人力资源，“了解人力资源两个以上模组专业知识,熟悉相关法律规定”两个模组是指什么

人力资源这个专业包括几大模组：

1、人力资源规划

2、

5、薪酬管理

6、绩效考核

你必须要会两个以上！

在这句话中的意思是：会游泳，在水中就像在家中一样熟悉、了解，如同在陆地上行走般

面试遇到一问题:“用一句话概括人力资源六大模组？或说说人力资源是.

通过规划、、甄选、培训、报酬、绩效等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的化。

不熟悉人力资源六大板块，只知其中之一，这时你该怎么样回答面试考官的话呢？

人力资源分为人力资源规划、人员与配置、培训开发与实施、绩效考核与实施、薪酬、员工关系管理六大模组。

具体细分：

一、人力资源规划：1、组织机构的设定，2、企业组织机构的调整与分析，3、企业人员供给需求分析，4、企业人力资源制度的制定，5、人力资源管理费用预算的编制与执行；（人力资源管理1、职业生涯发展理论 2、组织内部评估3、组织发展与变革； 4、组织职业发展；5、比较人力资源管理综述 6、开发人力资源发展战略 7、工作中的绩效因素 8、员工授权与监管）

二、人力资源的与配置：1、需求分析，2、工作分析和胜任能力分析，3、程式和策略、4、渠道分析与选择，5、实施，6、特殊政策与应变方案，7、离职面谈，8、降低员工流失的措施

三、人力资源培训和开发 1、理论学习，2、专案评估，3、调查与平谷，4、培训与发展，5、需求评估与培训，6、培训建议的构成，7、培训、发展与员工教育，8、培训的设计、系统方法，9、开发管理与企业；开发自己和他人，10、专案管理：专案开发与管理惯例。

四、人力资源绩效管理：1、绩效管理准备阶段，2、实施阶段，3、考评阶段，4、总结阶段，5、应用开发阶段，6、绩效管理的面谈，7、绩效改进的方法，8、行为导向型考评方法，9、结果导向型考评方法。

五、人力资源薪酬管理：（补偿、激励和收益）1、薪酬，2、构建全面的薪酬体系（岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬、薪酬结构、薪酬制度的制定、薪酬制度的调整、人工成本核算），3、和其它薪酬问题（保险管理、企业专案的设计、企业补充养老保险和补充医疗保险的设计）4、评估绩效和提供反馈。

六、人力资源的员工和劳动关系：1、就业法，2、劳动关系和，3、行业关系和，4、劳资谈判，5、工会化和劳资谈判（安全、保安和健康、安全和健康专案 安全和健康的工作环境 促进工作场所的安全和健康 管理执业健康和安全）

人力资源管理与竞争 1、人力资源管理与竞争优势，2、人力资源管理的发令以及环境，3、人力资源规划，4、工作分析，5、人员 6、培训和发展员工 7、员工绩效评估 8、提高生产力方案。

人力资源管理规划又称人力资源（HR Planning，简记HRP），是人力资源管理的重要部分和重要领域。猎头顾问钟克峰先生认为，一般来说，关于人力资源规划的理解，主要有三个层次的意思：

1、确保组织和部门在需要的时间和岗位上获得所需要的合格人员，并使组织和个人得到长期的益处；

2、在组织和员工目标达到一致的情况下，使人力资源的供给和需求达到平衡；

3、分析组织在环境变化中的人力资源需求状况，并制定必要的政策和措施以满足这些要求。

所谓人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为此而提供人员的过程。其目的是为了工作者和组织的利益，最有效地利用短缺人才。在这个总的概念下，人力资源规划系统包括几项具体的相互关联的活动。这些活动是：

人员档案资料：用于估计目前的人力资源（技术、能力和潜力）和分析目前这些人力资源的利3、培训用情况。

人力资源预测：预测未来的人员要求（所需的工作者数量、预计的可供数量、所需的技术组合、内部与外部劳动力供给量）。

行动：通过招募、录用、培训、工作安排、工作调动、提升、发展和酬劳等行动来增加合格的人员，弥补预计的空缺。

控制与评价：通过检查人力资源目标的实现程度，提供关于人力资源的系统的反馈资讯。

由此看来，人力资源规划就是组织人力资源供给和需求的平衡过程。

熟悉linux平台是什么意思

应该是从linux平台作和管理的角度来说的。熟悉就是说对linux平台的各种命令、启动流程和各种配置基本熟悉。对于linux系统的各种不同版本，知道其各自的特点。能写简单的指令码完成一些系统的任务。

4）通常开发完成后，需要进行源代码的编译，并打包成一个测试包，然后装在集成环境中，进行调试，以确认各个模块之前是否可以兼容和运转，这时通常会进行测试工作。熟悉又陌生 是什么意思吗？

熟悉的朋友是什么意思

就是对对方很了解了

当然也可以是很长时间没有联络了

但是一见面还是很亲热的那种人了

可见你们之间的感情很深厚了

关于项目管理中配置管理的实现过程，配置项的知识请教以及相比版本管理的异

4、成熟阶段

你的理解更多是“产品集成”的概念，即怎么把几个产品模块或构件组合成一个产品，但这不是配置管理的概念。

配置管理：简称CM（Configuration Mament的缩写），标识、控制和管理变更的一种管理活动。它控制配置项的修改和发行；记录和报告配置项的状态和变更；保证配置项的完整性、一致性和正确性；以及控制配置项的储存、装载和交付。

根据这个定义，配置管理的主要工作包括：

1）配置库的管理活动。配置库现在工具非常多，例如GIT、SVN、CVS、VSS等等。通常会根据开发所处的阶段，设立开发库、受控库与产品库。

2）标识配置项，即需要定义如何去标识配置项。配置管理中受控制的对象被称为配置项，是生命周期中创建的信息，包含程序、数据、文档，分基线配置项和非基线配置项两类。特别是你的产品最终是如何标识的，比如怎样定义V1.0.0的规则。

3）基线的管理。是一组经过正式审查并且达成一致的规范或工作产品，是下一阶段工作的基础。怎样确定、发布基线，怎样管理基本的变更。

4）配置项变更管理。可以根据不同的用控制图和改进过程的方法。配置项、不同的开发周期，明确变更的管理规则。

5）配置项状态管理与配置审计 。

而产品集成是如何把一个产品逐步的从一个个模块或组件，组合成一个产品的过程。

1）首先产品的技术结构上要能够支持，如果模块不能相互和拆解，谈不上灵活的组合。

2）在开发实现上，需要有一个集成的策略，哪些先实现，哪些后实现，哪些可以先进行集成

3）需要建立 集成的环境，使开发好的模块可以在集成环境中进行调试

6sigma管理实施的六个步骤是?

熟悉水性的人中的熟是什么意思

6sigma管理实施的六个步骤是? 6sigma管理的实施步骤详细如下：

1、明确你提供的产品或服务是什么

在这一步骤中要解决的问题是:明确你是做什么的，你向顾客提供的产品或服务是什么，确定用以测量你的产品或服务的单位是什么。

①单位应该是可观测、可计数的；

②单位描述是单个的量而非几个量的平均；

③在一个流程中，有若干个环节，每个环节也可看作一个单位；

④单位可以是一张纸、一个元件、一起、一份报表。

2、明确你的顾客是谁，以及顾客的期望是什么

在这一步骤中要解决的问题是:明确你的顾客是谁，了解顾客的期望，确定顾客的关键要求，明确你为顾客提供的产品或服务中的缺陷、及DPU是什么。

①明确你的顾客是谁

顾客通常有外部顾客(公司以外接受或准备接受你的产品和服务的人)和内部顾客(公司内部的所有员工，下一道工序就是你的顾客)。你的顾客可以是直接顾客，也可以是终端使用者。你的公司可能生产多种产品或提供多种服务，你应明确谁是你在步骤一中列出的主要产品或服务的接受物件。

②了解顾客的期望及其关键要求

为了使自己的顾客满意，你必须确切地了解顾客对你的产品或服务的要求是什么，了解顾客的期望。你的公司最终需要的是彼此都认同的要求。公司必须达到或超过这个相互认同的要求，这样就可保证你的顾客满意。

3、为了满足顾客的期望，你的需求是什么

在这一步骤中要解决的问题是:明确你的输入是什么，即你需要供应商提供什么；明确你的供应商是谁，你的供应商通常不止一个，你要权衡利弊，你希望哪个供应商给你供货。当你明确了顾客的要求及期望后，你就得清楚你的需求是什么，你应该具备什么样的装置、条件、人员才能满足顾客的要求。为了让顾客满意，你对供应商理所当然地也有要求及期望，因为你就是他们的顾客。

4、制定你的工作流程

在这一步骤中要解决的问题是:对你的工作流程设计出一张实际流程图，了解流程图的作用及特点。

5、优化你的流程

在这一步骤中要解决的问题是:用检查单收集流程中出现缺陷的资料，用柏拉图显示资料，用鱼骨图分析造成主要缺陷的原因，优化改进流程，绘制新的流程图。

6、通过测量、分析并控制已改进的流程，保证品质不断提高，追求卓越

在这一步骤中要解决的问题是:明确行业流程的基准，计算DPMO并将DPMO转换成西格玛水平，与过去的西格玛水平进行比较，总结经验，不断提高。

这六个步骤是个不断重复的过程。当根据资料分析出存在问题后，绘制新的流程图，就应按新的流程工作了。按照改进后的流程工作了，一段时间，接下来的问题就是要测评改进的成果。这需要计算DPMO，进而把DPMO转化成西格玛水平。

内容摘自：天行健咨询公司

企业实施6sigma管理成功的七大步骤是什么？

目前，业界对6sigma管理的实施方法还没有一个统一的标准。可以以日本丰田汽车公司提出并取得成功的“七步骤法”（Sn-Step Mod）作为参考。下面天行健咨询公司简述“七步骤法”的内容：

1、找问题（Select a problem and describe it clearly）

把要改善的问题找出来，当目标锁定后便召集有关员工，成为改善的主力，并选出首领，作为改善人，跟着便制定时间表跟进。

2、研究现时生产方法（Study the Present System）

收集现时生产方法的资料，并作整理。

有经验的员工，利用脑力风暴法（Brain storming）、控制图（Control chart）和鱼骨图（Cause and effect diagram），找出每一个可能发生问题的原因。

再利用有经验的员工和技术人才，通过各种检验方法，找出各解决方法，当方法设计完成后，便立即实行。

通过资料收集、分析、检查其解决方法是否有效和达到什么效果。

6、把有效方法制度法（Standardize any effective solutions）

当方法证明有效后，便制定为工作守则，各员工必须遵守。

7、检讨成效并发展新目标（Reflect on process and dlop future plans）

当以上问题解决后，总结其成效，并制定解决其它问题的方案。

如何实施6sigma管理咨询？

1、目前，业界对6sigma管理的实施方法还没有一个统一的标准。大致上可以摩托罗拉公司提出并取得成功的“七步骤法”(Sn-StepMod)作为参考。“七步骤法”的内容找问题(Selectaproblemanddescribeitclearly)把要改善的问题找出来，当目标锁定后便召集有关员工，成为改善的主力，并选出首领，作为改善人，跟着便制定时间表跟进。

2、研究现时生产方法(StudythePresentSystem)收集现时生产方法的资料，并作整理。

3、找出各种原因(IdentifyPossiblecauses)有经验的员工，利用脑力风暴法(Brainstorming)、控制图(Controlchart)和鱼骨图(Causeandeffectdiagram)，找出每一个可能发生问题的原因。

4、及制定解决方法(Planandimplementasolution)再利用有经验的员工和技术人才，通过各种检验方法，找出各解决方法，当方法设计完成后，便立即实行。

5、检查效果(Evaluateeffects)通过资料收集、分析、检查其解决方法是否有效和达到什么效果。

6、把有效方法制度法(Standardizeanyeffectivesolutions)当方法证明有效后，便制定为工作守则，各员工必须遵守。

7、检讨成效并发展新目标(Reflectonprocessanddlopfutureplans)当以上问题解决后，总结其成效，并制定解决其它问题的方案。

实施6sigma管理要经过哪些阶段？

在推进6sigma管理的每个阶段上，其主要方向、工作重点、关键角色的作用，以及组织环境都在发生变化。因此在6sigma管理推进过程中把握转折点并将成功的关键因素正确地纳入推进非常关键。

1、汇入阶段

组织决定实施6sigma管理，这将引起组织内人们在观念上的冲突，打破组织平静的现状。

①组织应建立一个清晰的愿景和方向，要有一个切实的实施6sigma管理的理由，并把这一资讯传递到组织的所有层次；

②选择一个有经验的6sigma管理咨询服务提供者（例如，天行健管理咨询机构）；

③制定一个长期的、有量化目标的推进；

④在长期的基础上，组织黑带培训和专案实施，提供资源和人才。

2、加速阶段

企业获得了初步的结果，也有了实施的热情和积极的参与者。企业应使6sigma管理从试验性实施向组织的一项长期管理活动过渡。

①组织应该加大培训力度，形成6sigma冠军、黑带和黑带这一关键群体，以此来传递6sigma力，促进6sigma管理在组织中广泛实施；

②建立有效的专案选择、立项、评审和跟踪体系；

③制定6sigma财务预算，让财务人员参加6sigma专案选择和管理；

④建立良好的沟通过程，建立奖励认可系统。

3、成长阶段

组织为了获得持续发展，需要不断地将6sigma管理拓展到组织的所有方面，包括用6sigma管理促进新技术的应用，促进创新和新的市场开发，以此获得程度的增长等。

②拓展6sigma管理的实施领域，比如将6sigma管理由供应链向供应商和顾客延伸；

③完善6sigma管理培训体系，扩大培训范围；

⑤强化企业管理层对6sigma系统的定期管理评审，保证该系统按预期要求运转良好。

要将6sigma管理融入企业，成为人们的一种工作和思维方式。关键是将6sigma管理与组织其他管理活动有效地整合，进一步强化经营过程管理，建立完善的业绩改进体系，促进人们思想观念和行为方式的改变。为此，组织应该建立完善的经营过程管理体系；建立完善的业绩测量和改进体系，使6sigma管理成为日常工作的一部分。（内容摘自：天行健咨询）

实施6sigma管理需要掌握哪些工具呢？

任何能够帮助企业更好地理解、处理和改进一项业务或过程的方法和技术都有资格成为6sigma工具。但有些技术对于和执行6sigma专案是特别关键的。掌握那些6sigma工具将可以使企业更清楚6sigma是如何工作的。

天行健咨询公司在此列出一些实施6sigma时要掌握的工具：

ANOVA方分析：

将因素对质量特性的影响与误对质量特性的影响加以区分并做出估计，然后进行比较，分析、推断哪些因素或哪些因素间的互动作用对质量特性有显著影响。

Attribute Data计数资料：

通过计数得到的不能连续取值的离散型资料。

Benchmarking水平对比：

将过程、产品和服务质量同公认的处于领先地位的竞争者进行比较，从而找到改进机会或确定突破目标。

账面上的利润，是产品/服务的销售成本和费用的函式。

Box-plot箱线图：

同时展示每个子群分布特征的5个统计量的座标图。

Business Culture企业文化：

区别于其他组织的价值、观点、期望、准则和行为。

Cause-Effect Diagram因果图：

也称“石川图”、“鱼刺图”，是揭示质量特性波动与潜在原因的关系，即表达和分析因果关系的一种图表。

Continuous Data计量资料：

通过测量得到的可任意取值的连续型资料。

Continuous Improvement持续改进：

Control Chart控制图：

以统计推断理论为基础，设定统计控制限，按时间座标显示测量值、平均值或其他统计值的折线图。

COPQ（Cost Of Poor Quality）不良质量成本损失：

由于缺陷或不良质量造成的成本损失。

CTQ（Critical to Quality）关键质量特性：

满足关键的顾客要求或过程要求的产品或过程特性。

DOE（Design of Experiment）试验设计：

析因实验和相应的改进方法。

FMEA（Failure Mode and Effects Analysis）失效模式与影响分析：

Histogram直方图：

用宽度相同的矩形表示资料分布的图形工具。

Pareto Chart排列图：

也称帕累托图，由一个横座标、两个纵座标、几个按高低顺序排列的矩形和一条累积百分比折线组成的分析图表。

p-Value p值：

偏离零假设的概率，是可能拒绝原假设而接受备择假设的显著性水平。

Regression Analysis回归分析：

变数间关系的分析方法。

Run Chart执行图：

按时间座标显示统计量的折线图。

QFD（Quality Function Deployment）质量功能展开：

将顾客的语言转换为企业内部技术术语的工具。

Scatter Plot散布图：

研究两变数间相关性的图形工具。

SPC（Statistical Process Control）统计过程控制：

6sigma的工具箱十分丰富，有助于人们做出更好的决定，解决问题和管理变革。但需要注意的是，不要把6sigma和工具混为一谈。使用过多的工具或使用太复杂的工具，以及在不必要的时候也使用，都会像不肯使用工具一样，容易影响实现6sigma的目标。

（内容摘自：天行健咨询公司）

6sigma、六西格玛管理是怎样实施的

6sigma管理、Six Sigma管理、6西格玛管理都是六西格玛管理的一种喊法。

六西格玛管理的实施方法有两种模式：DMAIC和DFSS（DMADV）。其中DMAIC模式主要应用于已有流程中存在改进的问题，它侧重于寻找并改进绩效的核心因素。而DMADV模式主要应用于没有流程的新产品/服务，或者原来的流程非常糟糕，没有改进的余地，只有重新设计才能起到解决问题的目的情况下使用该种模型。DMAIC流程改进方法是六西格玛方法的重要组成部分，它将质量改进实施过程流程化，包括下述五个阶段：定义阶段（Define）、测量阶段（Measure）、分析阶段（Analyze）、改进阶段（Imp rove）、控制阶段（Control）。

六西格玛管理管理实施过程的专用技术是某个过程中用到的特殊的技术。

1、定义阶段

是找出影响产品质量、业绩、客户满意度的关键流程（CTQ），界定和识别产品或过程的改进需求，寻找改进机会和目标，所用到的技术有业务流程图和流程模拟技术。

2、测量阶段

是了解本过程的输入和输出以及基本的过程效能。在测量阶段所含的工具包括流程图、因果图、质量功能展开（QFD）、过程能力分析（CP、CPK）。

3、分析阶段

是利用效果分析获得对于过程控制图状态初步了解，并开始了解输入与输出的关系，该阶段所含的工具包括故障模式分析（FMEA）和多元分析。

是识别和测量将会引起过程突变性状态的资讯输入，具体包括幂运算（EVOP）、装置试验（PLEX）以及表面响应方法等。

5、控制阶段

是实施全面控制，并本过程的能力。控制所含的工具包括统计过程控制（SPC）、控制图表以及过程能力的研究。

6sigma咨询、6Sigma管理是什么？

什么是6Sigma管理：

六西格玛管理也称Six Sigma管理、SixSigma咨询和6 Sigma管理、6 Sigma咨询，是一种管理策略，主要倾向于品质管理，由摩托罗拉1986年提出。这种策略强调制定极高的目标、收集资料以及分析结果，通过这些来减少产品和服务的缺陷。

六西格玛背后的原理就是如果你检测到你的专案中有多少缺陷，你就可以找出如何系统地减少缺陷，使你的专案尽量完美的方法。一个企业要想达到六西格玛标准，那么它的出错率不能超过百万分之3.4。

6Sigma管理的过程：④完善6sigma专案稽核体系，保证已完成的专案持续产生效益；

6Sigma管理包括两个过程：六西格玛DMAIC和六西格玛DMADV，它们是整个过程中两个主要的步骤。

六西格玛DMAIC是对当前低于六西格玛规格的专案进行定义、度量、分析、改善以及控制的过程。

六西格玛DMADV则是对试图达到六西格玛（6 Sigma）质量的新产品或专案进行定义、度量、分析、设计和验证的过程。

所有的六西格玛专案是由六西格玛绿带或六西格玛黑带执行的，然后由六西格玛黑带监督。

6Sigma管理的目的（效果）：

简单的讲，六西格玛管理的基本原则就是经济性。限度地降低成本，节约资源，减少风险，提高客户满意度，给股东创造利益，给创造价值。

公司要实施6sigma六西格玛管理需要掌握哪些步骤

六西格玛管理法尽管内容丰富全面，实际效果也较为优越，但究其根本不过是一套方法，并不可百分百确定其对任何企业都有良好作用。这就牵涉到一个应用问题，作为一种理论上的产品，其必须在被企业管理者能够实际良好地应用与管理的同时，才能为企业的良好发展所提供积极的作用。因为，对于六西格玛管理法，掌握其具体实施的步骤才能真正将其应用于企业管理，为企业的良好发展提供合适的模式。

1、对企业自身资源的分析

企业在使用六西格玛管理法进行管理前，首先要对自身企业各方面的资源、能力，、素质有一个真实的分析。可以通过对各方面资源的资料收集，并进行分析，以此对企业自身资源配置有一个全方位的，透彻的了解，以方便在后期的管理模式应用中能够更好地进行资源配置，以达到效果。而对企业自身资源资料进行分析的同时，也能是管理层对企业的本身情况有一个更好的了解，方便于管理。

2、利用六西格玛管理法进行界定

在对企业资源进行资料分析汇总之后，就要针对企业资源配置中存在的不合理问题，企业人员配置存在的问题，企业生产与设计等领域存在的各个问题进行分析与记录，并利用六西格玛管理法的要求与原则进行界定与划分，按照六西格玛管理法所要求的各项资源合理配置，各项要求配置的原则，对企业中各方面暴露出的不合理问题进行调整、调动。力求达到六西格玛管理法要求的模式。

3、针对不同资源进行合理配置

在利用六西格玛管理法界定完毕以后，要针对企业管理模式、生产模式、经营模式中所发现的各个问题进行调控，这时需要高水平的管理人员按照管理法中要求的比例调配各方面资源。解决各个方面存在的不合理问题。采取合适的资源配置、人事调动、方案决策等多种方法解决企业管理中存在的漏洞与弊端。为企业更好的发展打下一个坚实的基础。

4、结合模式实际应用

在一系列理论工作完成以后，最主要的便是实际应用步骤。而倘使这一步骤出现问题，那么前面所进行的一系列准备也就失去了其意义。因此，企业尤为需要重视的便是六西格玛管理法在实际情况中的应用 在对各项资源做出理论配置以后，需要安排合适的人员负责各个工作领域的实际工作，并坚持将管理法落实到每一步的实际作的原则。这一步对于企业的良好改进，以及对企业今后发展所取得的效果都是一个决定性因素。

六西格玛管理法作为一种理论意义上的管理方法，其在企业的实际经营中所产生的积极效果是广为人知的，也是众多使用其作为经营管理模式的公司实践后得出的结论。其在市场经营方面，秉承“把顾客放在首位”的原则，秉承顾客就是上帝，为顾务的宗旨，赢得了广大顾客的好评与支援。也为企业发发展赢取了巨大的市场份额，其在管理模式方面的全面性。

六西格玛管理法是包含了多个生产经营领域的管理法则，无论在生产、经营、管理方面的方法原则其都详细涵盖，可以适应多数企业的发展经营模式，是不可多得的一个经营模式。在企业内部方面，六西格玛管理法无论是在对企业管理层人员的培养上，还是在对普通员工的素质提升方面，都起到了一个十分积极的作用。对于企业的整体人员素质的提高，对于企业文化素质的拓展，具有十分重要的意义。

什么是6sigma管理？

6Sigma管理：

六西格玛管理也称Six Sigma管理、SixSigma咨询和6 Sigma管理、6 Sigma咨询，是一种管理策略，主要倾向于品质管理，由摩托罗拉1986年提出。这种策略强调制定极高的目标、收集资料以及分析结果，通过这些来减少产品和服务的缺陷。

六西格玛背后的原理就是如果你检测到你的专案中有多少缺陷，你就可以找出如何系统地减少缺陷，使你的专案尽量完美的方法。一个企业要想达到六西格玛标准，那么它的出错率不能超过百万分之3.4。

6Sigma管理的过程：

6Sigma管理包括两个过程：六西格玛DMAIC和六西格玛DMADV，它们是整个过程中两个主要的步骤。

六西格玛DMAIC是对当前低于六西格玛规格的专案进行定义、度量、分析、改善以及控制的过程。

六西格玛DMADV则是对试图达到六西格玛（6 Sigma）质量的新产品或专案进行定义、度量、分析、设计和验证的过程。所有的六西格玛专案是由六西格玛绿带或六西格玛黑带执行的，然后由六西格玛黑带监督。

6Sigma管理的目的（效果）：

简单的讲，六西格玛管理的基本原则就是经济性。限度地降低成本，节约资源，减少风险，提高客户满意度，给股东创造利益，给创造价值。

内容摘自：天行健咨询公司

实施6sigma管理咨询常见的错误有哪些？

企业在实施6sigma时常见的四大错误如下：

1、过于强调统计技术的应用；

2、将6sigma管理等同于专案管理；

3、将6sigma管理看成是黑带的事情；

4、忽略对改进或设计专案选择环节的重要性。

具体分析如下：

1、过于强调统计技术的应用

大量应用统计技术也是6sigma管理的一个非常重要的特点，但是，统计技术只是一种手段，一种工具，只有将其与6sigma改进活动的具体行动相结合才能起到应有的作用。任何组织在实施6sigma时都要将其与企业经营管理特别是企业经营战略相结合，要想通过6sigma为企业带来持续的回报绝不是统计工具就能解决的。如果没有对6sigma管理在组织经营战略层次上的把握，统计技术仅能取得一些战术上的结果，而无法给组织带来期望的持续回报。

2、将6sigma管理等同于专案管理

6sigma专案工作确实是组织实施6sigma管理的一个基本环节，但不是全部。成功的6sigma管理活动离不开正确的专案选择和专案管理，但是6sigma管理工作还包括其他许多重要内容，从初始阶段顾客需求的分析、组织绩效的测量，到后来将6sigma管理融入组织的日常工作和人们的行为方式之中，这些都已经超过了6sigma专案管理的范围。过于关注专案管理会影响6sigma管理的整体性。

3、将6sigma管理看成是黑带的事情

6sigma黑带在推进6sigma管理的实施中起著关键的作用，他们接受过6sigma管理方法的严格培训，有解决问题的实战经验，但是6sigma管理的实施绝不是仅靠黑带就能完成的，6sigma管理的成功是靠团队成员共同努力来完成的。组织过分依赖黑带而忽视专案团队的作用会阻碍团队之间的充分沟通，使问题的根本原因得不到揭示，从而使专案工作的效率较低，困难较大，对问题的分析比较浅薄，降低了专案工作的效果。6sigma管理是每一个人的事，包括各级管理者、大黑带、黑带、绿带、专案团队以及组织中的所有人。

4、忽略对改进或设计专案选择环节的重要性

大量企业的经验表明，由于组织缺乏对专案选择过程的把握和控制，缺乏正确地从上至下的专案选择过程而导致的因专案选择不好造成失败的问题大约占失败专案总数的20%。经过全面的分析，我们应当明确，好的专案应该具有以下特点:

（1）支援顾客满意程度的改善，所解决的问题是从顾客不满意中分解出来的，专案的完成有利于关键顾客质量要求的实现；

（2）支援企业战略目标的实现或支援企业的战略发展。6sigma管理是实现企业战略目标的有效手段，每一个6sigma专案都应当与企业发展战略相连线；

（3）专案的目标要有挑战性，范围要清晰，要解决的问题必须是清晰的、可测量的；

（4）专案的改进或设计要能够为企业带来较大的经济收益；

（5）改进或设计活动的实施要取得管理层的批准和支援，又保证专案实施过程中的资源支援，尤其是人力资源的支援；

（6）选择6sigma改进专案的过程是企业寻找改进机会的过程，是成功实施6sigma的初始保证。

质量管理不可不知道的术语——活动

Bottom Line底线：

有关活动的术语共有13个，其中包含多个质量管理活动的重要术语，分别是：活动、改进、持续改进、管理、项目管理、质量管理、技术状态管理、质量策划、质量保证、质量控制、质量改进、更改控制、技术状态项。

在13个有关活动的术语中，最重要的是质量管理目录下的质量策划、质量保证、质量控制、质量改进。

质量管理的定义是指制定质量方针和质量目标，以及通过质量策划、质量保证、质量控制和质量改进实现这些质量目标的过程，这就是指挥和控制组织的活动的基本内容。

质量策划：作为质量管理的一部分，致力于制定质量目标并规定必要的运行过程和资源以实现质量目标。

质量策划的作用主要有以下几个方面：

a、 质量策划是重要的预防活动。在活动策划时，对影响质量目标和质量要求实现的所有过程的每一个因素、每一项风险和机会，都预先作出有效的控制安排，既能够避免在实施中偏离目标和要求所做成的损失，可以说做好质量策划是最有效的预防措施。

b、 质量策划能够确保覆盖顾客的全部要求。在质量策划中用质量功能展开的方法，可以将顾客的要求一一对应地转化为产品的要求、过程的规范、过程控制的参数，可以确保顾客的每项要求在过程控制措施中不致被遗漏。

c、 质量策划有利于合理、优化地配置资源。通过周密的策划，可以使资源的要求具体化、针对化、定量化，这样，可以使资源的配置合理化、化。即可以避免因资源不足而导致偏离质量目标和质量要求，又可避免资源的浪费。

d、 质量策划有利于实施持续改进。在质量策划中，对原有类似过程存在的问题，提出针对性的解决措施，并准备好纠正和预防措施，有利于实施持续改进。

e、 用来分析产品或服务及其过程由于失效导致风险的方法。质量策划有利于增强顾客对满足其要求的信任。顾客可以通过质量策划来确切地评价组织所具有的质量保证能力，从而可增强对组织满足其要求的信任。

在实施质量策划的时候，要确定质量目标，并为实现质量目标规定相应的措施。

质量控制：作为质量管理的一部分，它致力于满足质量要求。质量控制的目的是在于保持质量的稳定性和一致性，并通过采取一定的作业技术和活动达到上述要求。

在实施过程中，质量控制的要点有以下几个方面：

a、 质量控制范围包括专业作业技术过程和质量管理过程。为了达到质量要求，质量控制要在质量形成的全过程对每一个环节进行一系列专业技术作业过程和质量管理过程的控制。对产品来说，专业技术过程试制产品实现所需的设计、工艺、制造、检验等；质量管理过程是指管理职责、资源、测量分析、改进以及各种评审活动等。对服务而言，专业技术作业和质量管理都是指其具体的服务过程。

b、 质量控制的关键是使所有质量过程和活动始终处于完全受控状态。它要求事前应对受控状态作出安排，并在实施中进行监视和测量。一旦发现问题，应及时采取相应措施，恢复受控状态，把过程输出的波动控制在允许的范围内。

c、 质量控制的基础是过程控制。无论是质量过程还是管理过程，都需要严格按照程序和规范进行。控制好每个过程，特别要注意关键过程是达到质量要求的保障。

质量保证：作为质量管理的一部分，它致力于提供质量要求能够得到满足的信任。质量保证活动的目的在于提供信任，它要求在质量管理体系中，实施并根据需要进行的全部有和系统的活动都能够进行证实，进而可以证实组织能够满足质量要求。

在实施过程中，质量保证的要点有以下几个方面：

a、 质量保证要能够提供证据。质量保证活动的关键在于能提品符合要求及质量管理过程符合要求的证据。要把顾客对具体产品的信任提高到对组织的信任，只有这样，在组织未来提供新产品的时候，能够很轻易的取得顾客的信任，使组织获得成功。

b、 质量保证要具有预防性。质量保证要求对质量问题的发生，具有充分的预防能力，并在质量策划阶段针对发生的问题，提出相应的纠正和预防措施。

c、 质量保证要具有系统性。质量保证活动不是孤立的时间，要从系统性的高度，从全局做出安排并加以协调控制。

质量改进：作为质量管理的一部分，它致力于增强满足质量要求的能力。在广义上来说，纠正和预防措施应属于质量改进的范畴，纠正和预防措施改进了组织的过程，对质量改进是至关重要的。

在实施过程中，质量改进的要点有以下几个方面：

b、 质量改进的对象是体系、过程、产品或服务。质量改进的基础在过程，应该认识到每个过程都存在改进的机会，并能使其减少输出波动、降低消耗，以更高的效率和更好的效果来运行。整个质量管理体系的改进更有助于全面增强满足质量要求的能力。

c、 质量改进应持续地进行，不断攀登新的目标。质量改进本身也是一个过程，首先应为其设定目标，然后寻求改进方案和措施，以实现质量改进的目标。实施质量改进的措施后，应评价其结果，以确保目标的实现，并在此基础上进行循环，增强组织满足顾客要求的能力。

d、 质量改进要以向顾客提供更高的价值和使顾客满意作为实施改进的出发点。

活动：是指做的事情，在项目工作中识别出的最小的工作项。

改进：是指提高绩效的活动。

持续改进：是指提高绩效的循环活动。

管理：是指指挥和控制组织的协调的活动。

项目管理：是指对项目各方面的策划、组织、监视、控制和报告，并激励所有参与者实现项目目标。

技术状态管理：是指指挥和控制技术状态的协调活动。

更改控制：是指在产品技术状态信息正式被批准后，对输出的控制活动。

管理的6大基本职能

管理的6大基本职能

管理的6大基本职能，世界上有诸多学者对于管理进行了深入的研究和论述，的管理者需要具备一些基本职能才能更好地胜任，下面大家就跟随我一起来看看管理的6大基本职能的相关知识吧，希望对大家能有所帮助。

管理的6大基本职能1

统领职能。

在现代汉语中，统领的名词含义渐渐淡薄，而作为动词的意思基本没变，即统率和之意。统领职能是指企业利用沟通、协调和激励的方法，指挥和带领群体实现利益化目标的管理活动。

约束职能。

约束是限制和管束。约束职能是指企业利用预测、监督、控制的方法，对组织制度和诸要素的各个方面进行制约和束缚，并且在必要时进行修正，使之不偏离企业目标的管理过程。

革新职能。

革新是指革除旧事物、旧技术并创造新事物、新技术的行为或过程。革新职能是指企业在外部环境和内部条件产生变化的情况下，为了适应新环境、获得新发展，根据客观情况和发展需要，在原有资源的基础上通过资源的再配置，进而增加现有资源的价值的活动。

谋断职能。

谋断是谋划和决断。谋断职能是指企业在收集内外信息的基础上，根据企业目5）如果你想进行ABC组合，或者AC组合，那么都需要进行相应的编译、打包（例如形成EXE）过程，然后在集成环境中进行联调和测试。标 ，对未来发展方向和经营管理 进行谋划和决断的管理过程。

运筹职能。

运筹的基本含义是筹划、进行谋划，更多的指筹划情况、拟定作战策略。运筹职能是指企业对谋断的结果进行全过程分解、制定实施步骤、合理安排时间和人员的管理过程。

行动职能。

行动职能是根据企业运筹规划的要求和运筹组织的安排，管理者通过沟通执行及员工进行具体作完成预定目标的过程。

我国本土企业管理需要具备谋断、运筹、行动、统领、约束和革新的职能，只有把这些职能都发挥好，企业的管理水平才能得到提高，从而促使企业生产力和竞争力得到提高，达到企业利润化的目的，实现企业成员的利益。

这6个职能是经过经过高度概括而提炼出来的管理精华，涵盖了企业生产和服务过程中管理活动的所有功能。不仅包括了决策、、组织、和控制等职能，还包括指挥、协调、沟通、交流、执行、监督、反馈、、预测、变革、创新等重要内容。具体来讲，谋断包含着决策；运筹包含着和组织；行动包含着沟通、执行、和反馈；统领包含着、沟通和协调；约束包含着预测、监督和控制，革新则意味着变革和创新。

管理的6大基本职能2

设备管理部门的几大基本职责a、 质量改进要识别改进的要求。顾客、相关方和组织自身都可能对质量管理体系、过程、产品或服务，提出各种不同的质量要求。组织应识别在这些要求中，哪些是关键和重要的质量要求，并考虑改进影响关键和重要质量要求的过程，以增强满足要求的能力。

带好技术创新、优化技改工作

设备管理部门更要发挥好本厂的技术优势，及时的带好头实施本公司内原创性的优化，改革和技术创新的工作。各个车间的实际情况有所不同，最熟悉本情况的莫过于车间主任，最熟悉本车间设备情况的莫过于本车间的设备主任和设备技术员，设备管理部门的职能除了对设备的管理人员进行相应的考核和监督检查工作以外，更应该是为车间提供优质的技术服务，为车间设备人员服务，是及时的跟踪分析车间设备管理方面存在的困难和问题并及时的做好车间与公司层次的沟通，是一个为能够提高设备可靠性降低设备管理费用的人员提供所需要的服务。

基础资料的'收集，分析和备查

设备管理方面要提高可靠性降低设备管理费用就必须熟知设备的实际情况，怎样才能真正的熟知设备的情况那就是技术台账，技术资料的工作，但是许多公司在的技术资料方面存在的应付性太强，很大一部分是假账是应付检查所产生的“丰硕果实”，设备管理人员扪心自问如果取消了资料检查那种技术台账能活到明天就是好的设备台账，当然设备台账是辅助设备管理的工具，如果我们能用铁锨把坑挖好又何必非得找来挖掘机呢？工具当然是越简单越实用越轻便越好，设备管理部门应该做的是汇通全场的车间做好技术减肥工作，设备检查时抬出一摞一摞的文件，而又不能从中找出对设备管理有用的技术资料是设备管理部门和设备主任与设备技术员的失职，更是一个公司设备管理的悲哀。

做好设备检修的跟踪落实以及总结和提高

设备检修每天都在发生，去年换机封跟今年换机封用的人员，时间、费用没有降低去年没解决的问题今年还没解决，就是设备管理的松弛和原地踏步的表现，每天都在反复反复再反复的重复同一件事情，而又不能提出总计不能提高就是公司的损失，更是自己人生和职业生涯的悲哀，设备必须督促好反复工作的提高共组，必须在多次的设备工作中提出意见和目标并以此目标进行相关人员的考核

督促节能降耗、降低设备管理费用的相关工作

这不是一个部门的职责，这是所有公司发展中一直在走的路径和永远在追求的目标，是整个公司的目标，人人负责有时等于人人可推脱，所以做这样的工作不能是一个松散的一群人在做，必须有一个带头的部门或，将这一点做成一个系统的工作步骤和工作团队，设备管理部门要做的就是将设备管理的现状转换成为看的见的数据，并以目前数据位底线去考核设备的管理人员

收集总结分析公司发展所需要的设备报表

设备报表不应该成为工作中的负担，而应该成为工作中得力的工具，不应该成为应付检查前的准备而更应该成为展示各自工作成绩展示工作业绩，学习、交流工作经验的平台，设备管理部门应牵头做好汇总与分析工作。

软件配置管理的过程描述

①组织应该完善6sigma管理的组织结构，将其对6sigma的管理职能充分展开；

一个软件研发项目一般可以划分为三个阶段：阶段、开发阶段和维护阶段。然而从软件配置管理的角度来看，后两个阶段所涉及的活动是一致，所以就把它们合二为一，成为“项目开发和维护”阶段。 一个项目设立之初PM首先需要制定整个项??研发之后，软件配置管理的活动就可以展开了，内容摘自：天行健咨询因为如果不在项目开始之初制定软件配置管理，那么软件配置管理的许多关键活动就无法及时有效的进行，而它的直接后果就是造成了项目开发状况的混乱并注定软件配置管理活动成为一种“救火”的行为。所以及时制定一份软件配置管理在一定程度上是项目成功的重要保证。

管理的六大要素是什么

4、劳动关系管理

管理的六大要素是什么

5、检查效果(Evaluate effects)

管理的六大要素是什么，一个好的管理者需要懂得很多的管理技巧和团队管理模式，这样才能把团队带领的很好，才能使每个人充分发挥自己的能力。下面一起来看看管理的六大要素是什么。

管理的六大要素是什么1

1、预测。

对下一步可能出现的各种状况进行分析和预测，的可能、最坏的可能、一般的可能，至少可以归三类。预测是一切工作的基础。

2、。

根据预测判断，制定你的相关。分步骤、分目标、到人，没有，就象无头苍蝇。就是提纲挈领，工作都是很具体的，都是千头万绪的，有了，就有了依据和抓手，就能抓住重点，就能掌握方向。

3、组织。

组织就是整合各个方面的资源，把零散的资源集中，把可用的提取，形成合力。人、财、物、时间、关系，等等，都是组织的对象。

4、指挥。

有了作战，建立了作战部队，有了后勤保障，就到了考验你战场指挥能力的时候了。统一思想，建立制度，严肃纪律，部署分工，方方面面的指挥体系，都必须建立，并且必须保证指挥的畅通。

5、协调。

矛盾是永远存在的，是时刻发生的，是不可能避免的，所有想没有矛盾的念头都是荒唐幼稚的。在矛盾面前，需要什么？协调。这是对管理者更深层次的考验。记住：协调出生产力。

6、控制。

总会有偏出现，事情大多时候都不按我们设计的路径发展。怎么办？控制。管理者必须面对出现的任何问题，在尽可能快的时间内采取措施。必须在平时就留意你的控制力，必须构建你的控制体系，环环相扣，不能脱节。否则你必败无疑。

管理的六大要素是什么2

人员管理

以人为本、人为核心，因为所有的工作都是靠人来完成

1、定期培训教育。培训内容包括工作技能、生产理念不断满足企业需要和行业发展

2、人性化管理。每个人都有其个性特点，要人尽其才

3、制度化管理。为了保证公平、公正、公开有必须靠制度来约束个体

设备管理

生产中设备的是否正常运作，都是影响生产进度和产品质量的一个重要因素。

1、使用。设备标准作规范的有效执行

2、维护和保养。可以有效减少设备的故障，提高生产效率，延长设备使用寿命

3、维修。

物料管理

工业产品的生产，一般都有多种物料由几个部门同时运作，任何一个环节运作的是否良好都能够影响到整体。

1、物料的仓储。每种物料都有其特性，是否能够按照标准要求去储存

2、物料的进出。是否有清晰的记录能够反映物料的所有流向

3、物料的损耗。物料产成品是否能够控制在一个合理的范围

法则管理

法则包括整个体系、程序文件、管理制度、记录表格，这些是保证有效执行生产的手段和证据。提倡依法治国，企业也如此。

1、有效运行管理体系。如食品行业的ISO22000、HA等体系

2、熟练运用各种办公软件，信手拈来。word、excel、PPT等

3、编制各种文件记录。实际应用于生产

环境管理

某些产品对环境的要求很高（例：食品、品类），必须确定和管理为达到产品符合要求所需的工作环环境，同时环境也会影响产品的质量。

1、清洗。必须明确提出清洗的频率、清洗的标准、执行人和审核人

2、消毒。用什么的消毒剂去消毒、消毒液的浓度、执行人、审核人

素养

素养也是提出5S管理中的一环，人无完人寻找距追求进步从小事做起，力求使每位员工都养成事事“讲究”的习惯，从而达到提高整体工作质量的目的。

1、反思自己工作的不足之处

2、努力学习一些先进的管理理念和管理方法

3、接受行业动态

管理的六大要素是什么3

1、谋断职能

谋断职能。谋断是谋划和决断。谋断职能是指企业在收集内外信息的基础上，根据企业目标，对未来发展方向和经营管理进行谋划和决断的管理过程。

2、统筹职能

运筹职能。运筹的基本含义是筹划、进行谋划，更多的指筹划情况、拟定作战策略。运筹职能是指企业对谋断的`结果进行全过程分解、制定实施步骤、合理安排时间和人员的管理过程。

3、行动职能

行动职能。行动职能是根据企业运筹规划的要求和运筹组织的安排，管理者通过沟通执行及员工进行具体作完成预定目标的过程。

4、统领职能

统领职能。在现代汉语中，统领的名词含义渐渐淡薄，而作为动词的意思基本没变，即统率和之意。统领职能是指企业利用沟通、协调和激励的方法，指挥和带领群体实现利益化目标的管理活动。

5、约束职能

约束职能。约束是限制和管束。约束职能是指企业利用预测、监督、控制的方法，对组织制度和诸要素的各个方面进行制约和束缚，并且在必要时进行修正，使之不偏离企业目标的管理过程。

革新职能。革新是指革除旧事物、旧技术并创造新事物、新技术的行为或过程。革新职能是指企业在外部环境和内部条件产生变化的情况下，为了适应新环境、获得新发展，根据客观情况和发展需要，在原有资源的基础上通过资源的再配置，进而增加现有资源的价值的活动。

这六个职能是经过高度概括而提炼出来的管理精华，涵盖了企业生产和服务过程中管理活动的所有功能。不仅包括了决策、、组织、和控制等职能，还包括指挥、协调、沟通、交流、执行、监督、反馈、、预测、变革、创新等重要内容。