关于目标管理计划的典型步骤 目标管理的相关步骤有

关于目标管理计划的典型步骤说法正确的是

关于目标管理计划的典型步骤说法正确的是：实施绩效奖励，从而强化目标的成功实现。

关于目标管理计划的典型步骤 目标管理的相关步骤有

在完善公司以经理负责制为主要内容的经营管理机制的基础上，充分调动下属公司经营管理人员积极性，充分挖掘人力资源潜力；有利于动员公司所有部门及全体员工同心协力，共同做好一年的工作，有利于提高企业现代管理水平，增强企业素质，提高经济效益。

扩展资料：

目标管理计划的目的：

1、建立总部对下属公司的经营目标责任考核体系，以加强总公司对下属公司的有效监控；

2、推动下属公司乃至整个总公司经营管理工作逐步向理性、科学、精细和规范的方向发展，用详细的指标评价体系替代以前粗线条的考评；

3、推动下属公司管理手段和经营风格的转变，增强下属公司管理层的责任意识和经营管理能力。

参考资料来源：

项目管理之《目标管理与计划执行》

鸡年第一个周末，参加了王昌国老师的中层管理培训课：《目标管理和计划执行》，以及魏丽老师的PDCA推进课。王昌国老师是中国著名管理培训讲师，在中兴通讯和腾讯等中国名企任职过，给人第一印象是和蔼可亲、容易接触、没有一点架子。听了他的课之后，让人崇拜：思路清晰、逻辑严密、知识渊博、高情商、接地气、炒股高手...已经是我人生的奋斗目标了。魏丽老师的课是第二次听，可能是上一课没认真听讲知识接受的不多，这次上来就仔细听课丝毫不敢旁骛，真是满满的干货，魏老师各种管理工具信手拈来，收获颇大。就像王老师说的：学，觉也，效也。有感悟，再模仿。以下我把知识点和感想跟分享下：

理解公司目标+理解团队目标+理解上司目标

工具1：STEP分析——宏观环境（又称PEST分析，运用在理解公司目标上）

Social、Technological、Economic和Political，从社会，科技，经济和政治环境分析企业所处的社会宏观环境。

工具2：五力模型分析——微观环境：行业中存在决定竞争规模和程度的五种力量。

1、同行业内现有竞争者的竞争能力；2、潜在竞争者进入的能力；3、替代品的替代能力；

4、供应商的讨价还价能力；5、购买者的讨价还价能力；

工具3：SWOT分析——内部因素+外部因素

Strengths优势、Weakness劣势、Opportunities机会、Threats威胁。战略是所有的“能够做的”和“可能做的”有机结合。这个工具相信大家很多地方都使用过，这里就不赘述。

工具4：三大一般性战略：总成本领先战略+差异化战略+专一化战略

如何理解上司目标

1、采用5W的工具，可以有效理解上司的目的。Who、when、where、what（言下之意）、why（真正目的）。我认为这里可以再加一个Which，成为6W。关于如何执行，我认为可以采用2H，即HOW（怎么正确的做），HOW much（怎么做是最经济实惠的）。

2、层层推进：1）了解字面意思；2）明白言下之意；3）弄清真正目的；

案例：为员工过生日。

理解+认同：作为下属，案例中的业务经理没有有效执行上级的工作安排。作为上级，如何发现下级执行力不强的深层次原因，业务经理执行力不够，有可能是价值观不认同，或者觉得重要性不够，需要领导者及时介入沟通交流。人的性格是60%~80%先天具备，20%~40%是3~7岁的养成，目标要结合个人价值观、公司制度、上级的意图等综合。下属执行力不好的时候，可能是下属没有正确理解你的目的，也可能是下属价值观上根本就不认同你的安排。

决策的类型+决策的流程+决策的工具

决策的类型：1、标准型决策；2、政策型决策；3、分析型决策；4、判断型决策；5、综合性决策；

决策的流程：

1、这个问题是否需要你做出十分复杂的决定

2、这是问题还是机遇

3、是否有现成的标准可参考

4、这个问题是属于哪个类型的

5、这个问题是真实存在的还是你想象的

6、这是人才的问题还是资金的问题

7、如果顺气自然，后果会怎样

8、这个问题是独一无二的吗

决策的工具：

1、做还是不做：1）掷硬币；2）列清单；3）量化分析。在选择很纠结的，而结果也不是很重要的时候，我觉得可以通过掷硬币的方法，节约决策的时间。在选择和因素比较多的情况下，通过列清单进行筛选，以及打分量化取平均分的方法，帮组决策。

2、二选一：1）评分表；2）富兰克林决策表；评分表类似于上面的量化分析，如对我们的产品打分（1~10分），要达到10分的目标是什么。富兰克林决策表如下：

3、多选一

加权选择法列出所有影响你做决策的项目，每个项目列出权重，然后针对每个项目进行打分。分数乘以权重再相加，所得的合就是最终分数。我们比较最高分数高的那个就是你最终要选择的那个。

案例：提拔谁。故事中的李丽是团队培养的优秀骨干，赵文是空降的业务精英，选择谁继任部门经理呢？通过多选一的加权选择法，大部分的团队选择了李丽。

这个案例操作的过程中，我们很多人得第一印象是选择赵文，但是最终的评分结果让我们大吃一惊，我们第一印象做的决策，往往更加感性，或者是自己认为的理性。

工具：决策分析表

感悟：不论是生活中、还是在职场上，我们每天都要面临很多决策，如何进行决策分类，再对风险小的快速决策节省时间，对重要的利用各种工具帮助我们决策。

基本思路+主要方法+主要原则

基本思路

时空分析法，或叫宇宙分析法。

宇：天地四方为宇，即空间分析。常见方法有：按模块分、按利益相关性分、由小到大分、按重要性分；

宙：古往今来为宙，即时间分析。常见方法有：流程型、过去-现在-将来型、事前-事中-事后型、一步一步型；

主要方法有平衡积分卡合甘特图型。

几个感悟：

1、任务分配是管理的起点，绩效考评是管理的重点；

2、给员工分配任务，经常会出现的问题、都没有做过的事，尽量授权给下属去做；

3、任务分配的时候让下属自己做出承诺；

核心原则+临时任务下达+重点工作下达+计划分析表

核心原则：

1、“民主集中制”：听取所有人的意见，与少数人商量，一个人说了算；在工作中往往无法满足所有人的想法，团队里面真正核心的员工可以私下再沟通商量。

2、基本步骤：（主管）说明（目标）——（下属）草拟（目标和标准）——（一起）确任；

任务分配的时候要让员工参与进来一起制定，让员工给出自己的承诺。可以采用SID的方法。所谓SID指的是S（situation）：情形、I（influence）：影响、D（do）：行动。帮助员工分析各种情况下的影响以及行动计划。

临时任务下达：

保罗.赫塞的情境领导力模型，管理者要时刻观察员工高的“准备度”，“准备度”是由能力和意愿两部分组成的。能力与意愿相互影响，下属的意愿会直接影响到能力，一个人的信心、承诺和动机的程度会影响其能力的运用、自身成长和能力的提高；同样一个人在工作中运用知识、技能和经验的程度也会影响到他工作的意愿。员工根据准备度的水平一般分为以下四种：

准备度水平1（D1）：没能力，有意愿

准备度水平2（D2）：没能力，没意愿

准备度水平3（D3）：有能力，没意愿

准备度水平4（D4）：有能力，有意愿

每个人的准备度水平也是会发生变化的，领导者根据员工的准备度水平情况，适当调整自己的领导风格，可能发挥下属最好的绩效表现。对于领导者的风格也可以针对性的分为四类：

S1高指导-低支持，被称为典型的“指导”风格。针对D1型能力欠缺的员工。领导者为下属提供指导，明确要完成什么样的目标以及如何去完成，然后进行严格监督。

S2是高指导-高支持，被称为“教练”风格。针对D2型能力欠缺、意愿不足的员工。这种风格的领导，其沟通的重点既是目标的获得又是员工需要的满足。

S3是高支持-低指导，被称为“支持”风格。针对D3型意愿欠缺的员工。领导者使用支持性的行为来开发员工完成任务所需要的技能。支持性的方式包括倾听、表扬、征询建议以及提供反馈。

S4是低支持-低指导，被称为“授权”风格。针对D4型的员工。领导通过这种方式，使员工有很高的自信和动机来完成任务。

重点工作的下达：计划分析表

任何事情做计划的时候，都可以分为四个步骤：1、列出行动计划；2、分析潜在风险；3、制定预防措施；4、制定应急措施；

通过电影《通天神偷》的片段这个案例来解释下：电影中，男女主角首先制定出偷面具的目标，列出行动计划分别是定位-潜入-爆破-穿越-偷取五个步骤，然后分析每个步骤的潜在风险。比如在定位这个步骤上，定位器可能失效、可能被保洁员清理、可能...，然后针对每种风险制定预防措施，并至少保留一套备选方案。

基本方法+核心技术

基本方案：

关于跟踪的方法，这个很好理解，一个是基于计划的跟踪，一个是走动式管理。管理者需要经常性的到团队中走动，获取一手的信息，了解团队成员最直接的困难。而不仅仅靠自己的主管判断。

核心技术：

GROW技术，如何帮助员工成长非常有效的方法。我们在与员工绩效面谈的时候，可以使用这个方法，首先跟员工陈述谈话的目的，确认业绩目标（GOAL），摆事实（Reality），寻找解决方案（Option），制定行动计划和检查时间（what、when、who、where...）

道+法+术

道：利人利己

在工作中，我们经常要遇到同部门、跨部门的协同合作。怎么样让合作愉快，达到最好的结果呢？协同推进的基本原则是双赢，为自己着想的同时也不忘他人的利益。有时候甚至要牺牲自己部分的利益达到双赢。

法：消云法

术：通分法

通分=原则+感情+利益

PDCA循环

感悟：员工不做你“说”的事，只做你“跟”的事；悲观计划，乐观执行；

王昌国老师的课堂知识点太多，发现到后面已经无法做到面面俱到，很多知识点只能罗列，也来不及写出个人的感悟。我想后面还需对这些知识点逐步消化理解，并最终用到实际工作中。另外魏丽老师的PDCA推进课，详细实操了头脑风暴、创意扇以及盈利矩阵等工具，下次有机会再分享。

目标管理法的定义是什么

目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式。由此而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。具体什么是目标管理法，你了解过吗?下面就跟我一起来了解一下吧!

目标管理法的定义是什么?

一、什么是目标管理法

目标管理法属于结果导向型的考评 方法 之一，以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果。

目标管理体现了现代管理的哲学思想，是领导者与下属之间双向互动的过程。目标管理法是由员工与主管共同协商制定个人目标，个人的目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致;该方法用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为对员工考评的依据，从而使员工个人的努力目标与组织目标保持一致，减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的可能性。

二、目标管理的原则

1、企业的目的和任务必须转化为目标，并且要由单一目标评价，转变为多目标评价。

2、必须为企业各级各类人员和部门规定目标。如果一项工作没有特定的目标，这项工作就做不好，部门及人员也不可避免地会出现“扯皮”问题。

3、目标管理的对象包括从领导者到员工的所有人员，大家都要被“目标”所管理。

4、实现目标与考核标准一体化，即按实现目标的程度实施考核，由此决定升降奖惩和工资的高低。

5、强调发挥各类人员的创造性和积极性。每个人都要积极参与目标的制定和实施。领导者应允许下级根据企业的总目标设立自己参与制定的目标，以满足“自我成就”的要求。

6、任何分目标，都不能离开企业总目标自行其是。在企业规模扩大和分成新的部门时，不同部门有可能片面追求各自部门的目标，而这些目标未必有助于实现用户需要的总目标。企业总目标往往是摆好各种目标位置，实现综合平衡的结果。

三、目标管理的实施过程

一般经过以下四个步骤：

1、制定目标，包括了制定目标的依据、对目标进行分类、符合SMART原则、目标须沟通一致等;

2、实施目标;

3、信息反馈处理;

4、检查实施结果及奖惩。

MBO不是用目标来控制，而是用它们来激励下级。MBO方式通常有4个共同的要素，它们是：明确目标;参与决策;规定期限和反馈绩效。

MBO通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，这种过程一级接一级地将目标分解到组织的各个单位。组织的整体目标被转换为每一级组织的具体目标，即从整体组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在此结构中，某一层的目标与下一级的目标连接在一起，而且对每一位员工而言，MBO都提供了具体的个人绩效目标。

因此，每个人对他所在单位的成果贡献都很关键。如果所有人都实现了他们各自的目标，则他们所在单位的目标也将达到，而组织整体目标的完成也将成为现实。

四、目标管理的主要内容

1、目标管理与组织建设相互为用。目标是组织行动的纲领，是由组织制定、核准并监督执行的。目标从制定到实施都是组织行为的重要表现。它既反映了组织的职能，同时反映了组织和职位的责任与权力。目标管理实质上就是组织管理的一种形式、一个方面。目标管理使权力下放，责权利统一成为可能。目标管理与组织建设必须相互为用，才能互相为功。

2、目标管理必须制定出完成目标的周详严密的计划。健全的计划既包括目标的订立，还包括实施目标的方针、政策以及方法、程序的选择，使各项工作有所依据，循序渐进。计划是目标管理的基础，可以使各方面的行动集中于目标。它规定每个目标完成的期限，否则，目标管理就难以实现。

3、普遍地培养人们参与管理的意识，认识到自己是既定目标下的成员，诱导人们为实现目标积极行动，努力实现自己制定的个人目标，从而实现部门单位目标，进而实现组织的整体目标。

4、必须有有效的考核办法相配合。考核、评估、验收目标执行情况，是目标管理的关键环节。缺乏考评，目标管理就缺乏反馈过程，目标管理的目的即实现目标的愿望就难以达到。

5、要有目标。其中，首要关键是设定战略性的整体总目标。一个组织总目标的确定是目标管理的起点。此后，由总目标再分解成各部门各单位和每个人的具体目标。下级的分项目标和个人目标是构成和实现上级总目标的充分而必要的条件。总目标、分项目标、个人目标，左右相连，上下一贯，彼此制约，融会成目标结构体系，形成一个目标连锁。目标管理的核心就在于将各项目标予以整合，以目标来统合各部门各单位和个人的不同工作活动及其贡献，从而实现组织的总目标。

五、目标管理法的优缺点

优点：目标管理法的评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测，所以很少出现评价失误，也适合对员工提供建议，进行反馈和辅导。由于目标管理的过程是员工共同参与的过程，因此，员工工作积极性大为提高，增强了责任心和事业心。目标管理有助于改进组织结构的职责分工。由于组织目标的成果和责任力图划归一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。

缺点：目标管理法没有在不同部门，不同员工之间设立统一目标，因此难以对员工和不同部门之间的工作绩效横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。

延伸阅读

MBO典型步骤

① 定组织的整体目标和战略

②在经营单位和部门之间分配主要的目标

③各单位管理者和他们的上级一起设定本部门具体目标

④部门的所有成员参与设定自己的具体目标

⑤管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划

⑥实施行动计划

⑦定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈

⑧基于绩效的奖励将促进目标的成功实现

什么是目标管理法相关 文章 ：

1. 什么是培训与开发

2. 绩效考核方法有哪几种

3. 绩效考核是什么意思

4. 企业绩效管理有什么方法

5. 绩效考核方案

6. 绩效考核方法有哪些

管理学 理论上讲计划工作应有哪些基本步骤？运用管理学原理！！！！！

5w1h原则 when where who what why how

1）估量机会；（2）确定目标；（3）确定可供选择的方案；（4）评价各种方案；（5）选择方案；（6）制定派生计划；（7）用预算形式使计划数字化。

5w1h 即 what where when why who how

管理学请简述计划工作的步骤

计划工作的步骤：估量机会；制定目标；确定计划工作的前提条件；拟订可供选择的方案；评各种备选方案；选择方案；制定辅助计划；通过预算使计划数字化。

1、估量机会。对机会的估量，要在实际的计划工作开始之前就着进行，它虽然不是计划的一个组成部分，但却是计划工作的一个真正起点。

2、确定目标。计划工作的第一步，是在估量机会的基础上，为组及其所属的下级单位确定计划工作的目标。在这一步上，要说明基本的方和要达到的目标，说明制定战略、政策、规则、程序、规划和预算的任务指出工作的重点。

3、确定前提条件。计划工作的第二步是确定一些关键性的计划前条件，并使设计人员对此取得共识，所谓计划工作的前提条件就是计划工的假设条件，换言之，即计划实施时的预期环境。

4、拟订可供选择的方案。计划工作的第三步是调查和设想可供选的行动方案。通常，最显眼的方案不一定就是最好的方案。在过去的计划案上稍加修改和略加推演也不会得到最好的方案。

5、评价各种备选方案。计划工作的第四步是按照前提和目标来权各种因素，比较各个方案的利弊，对各个方案进行评价。评价实质上是一价值判断。它一方面取决于评价者所采用的标准；另一方面取决于评价者各个标准所赋予的权数。

6、选择方案。计划工作的第五步是选定方案。这是在前四步工作基础上作出的关键一步，也是决策的实质性阶段——抉择阶段。

7、拟订派生计划。派生计划就是总计划下的分计划。总计划要靠生计划来保证，派生计划是总计划的基础。

8、编制预算。计划工作的最后一步是把计划转化为预算，使之数化。预算实质上是资源的分配计划。

扩展资料：

管理学计划的制定过程：

1、可行性与创造性相结合：编制计划过程中，必须考虑到组织现有的人力、物力和财力资源，任何超越组织现有资源约束条件的计划最终必然会失败。同时，组织可以对未来环境做合理的预测与分析，在合理分析未来环境可能的变化基础上编制出的计划才是合理的计划。

2、短期计划与长期计划相结合：长期计划由于时间长可能会产生较大的不确定性，面临较大的风险，因此，实际指导组织行动的计划期限不能太长，其长短应是以能实现或者有足够的可能性实现其所承诺的任务为准绳。

如果组织仅仅注重短期计划而忽视长期计划，可能使组织丧失发展机会。因此，短期计划与长期计划的有机结合既能使组织一步一个脚印地向前迈进，又能适应未来的变化，把握机会。

3、灵活性与稳定性相结合：由于计划是在对未来组织环境假定基础上的一种安排，而组织实际环境总是在不断变化的，因此，计划必须体现一定的灵活性，从而将环境变化给组织带来的影响降低到最低程度。不过，保持计划的灵活性是有限度的。

4、必要时重新确定使命和目标：组织的计划工作必须有助于组织使命的完成和目标的实现，但这不是组织的最终目的。如果原有的使命和目标在大的方面不能与环境保持协调，或者为了使组织能够更好地服务于社会并实现自身价值，因此在必要的时候，重新确定使命和目标是非常必要的。

参考资料来源：

战略管理的步骤有哪些

战略管理十步骤

一、企业理念

企业理念是企业的“基本法”。成功的企业都拥有强大的企业文化和形成文字的企业理念，这一理念是企业员工和市场都熟知的。这正是奠定企业长期方案的基础，因为企业理念是“战略的战略”。

二、环境分析

环境的变化不仅带来风险，更提供了巨大的机会，它对企业的成功有决定性的影响。连续的监控趋势为及早发现风险和机会提供可能，并以此提高成功率。

三、竞争控制

只有拥有运转良好的信息系统，不断地收集竞争者的信息，才有可能使企业具备长期御敌和持续盈利的能力,所以市场营销不仅仅是客户至上。

四、客户分析

谁能长期为受众提供更好的问题解决方案，谁就能真正在市场中长久地立足。从这个意义上讲，客户分析的核心是：寻找至关重要的、尚未解决或尚未得到很好解决的问题。

成功的企业能系统地掌握市场和受众的潜在利益，以此获取大量具体的、可直接运用的信息，从而了解市场中最重要的潜在利益——客户。

客户分析不断深入，外部的市场数据分析随之结束。为了能够制定成功的市场营销战略，企业的强项和弱项必须与市场现有条件相适应。

五、自身状况分析

运用正确的战略，大部分问题会迎刃而解；而运用错误的战略则不可能成功。企业的强项和弱项分别在哪里？有哪些潜力？机遇和风险又在哪里？

六、潜力分析

运用一系列的方法，帮助企业明确地在市场中定位。能否利用企业在市场中的明确定位，例如建立市场中的行动路线，从而形成企业在市场中的权能，这是企业成功的决定性因素。

利用战略性的定位，可以分析市场未来发展方向的前提条件。在现状分析的基础上，研究市场中至关重要的因素，以进一步研究战略性的潜在成功机会，从而可以制定确保成功的市场营销战略。

七、目标描述

确立战略的具体目标，是企业成功的一个必要前提。书面的、具体的、理由充分的目标，可以帮助企业轻松地确定一个明确的发展方向。

无论如何，如果只将目标和战略停留在口头上，那么只有极个别的人能将这些计划和方案付诸实施。

八、视觉化/工作程序化

企业展示视觉化交流与工作程序化是必要的,当代研究成果表明，这是一条行之有效的、明智的交流方法。

九、市场营销战略

在对数据和方案进行处理的基础上，企业就可以有步骤地开始制定市场营销计划了。

首先要确定市场营销的年度计划,制定大量的具体措施，帮助企业在短期内有效地实施战略方案。就像生产战略、公共关系战略和采购战略一样，企业在销售战略上也要制定具体的措施，这些措施应当是连贯的，而且能支持企业的长远目标及发展战略。

十、市场营销控制

这里是整套方案的终结点。借助于一个在理想状态下可自我控制的带反馈的回路模式，企业就可以执行长期的成功发展战略。成功的企业，都能长期把精力集中于市场中强大的末被满足的需求，并且自动释放出自身强大的潜能。