价值链分析包括哪些内容_价值链分析需要什么数据

什么是价值链?(急急急)

企业外部价值链是指与企业具有紧密联系的外部行为主体的价值活动。它包括供应商价值链、客户价值链、行业价值链和竞争对手价值链等。一般的价值链概念仅将行业价值链和部分对手价值链归为企业外部价值链,在进行价值链分析时才将外部价值链分为行业价值链（纵向价值链）和竞争对手价值链（横向价值链）。

价值链（value chain）是由波特（Michael Porter）在1985年所提出，在《竞争优势》一书中，波特指出若一企业要发展其独特竞争优势，或是为股东创造更高附加价值，策略即是将企业的经营模式（流程）解构成一系列的价值创造过程，而此价值流程的连结即是价值链。根据研究许多企业后，波特指出一般企业的共通价值链如图一所示，主要分成的分别为主要活动（Primary Activities）与支援活动（Support Activities）两类。主要活动为一企业主要的生产与销售程序，包括进货运筹（Inbound Logistics）、制造营运（Operations）、出货运筹（Outbound Logistics）、市场行销（Marketing and Sales）与售后服务（Service）等，如下所述[1]：

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Operations: the processes of trforming inputs into finished products and services.

Outbound Logistics: the warehousing and distribution of finished goods.

Marketing & Sales: the ide希望能帮到你ntification of customer needs and the generation of sales.

Service: the support of customers after the products and services are sold to them.

支援活动可视为一企业支援主要营运活动的其他企业运作环节，或是所谓的共同运作环节，包括企业基础建设（The infrastructure of the firm）、人力资源管理（Human resources management）、技术发展（Technology development）与采购（Procurement）等，分述如下[1]：

Technology development: technologies to support value-creating activities.

Procurement: purchasing inputs such as materials, supplies, and equipment.

一般而言，企业的价值链与企业竞争策略规划息息相价值链体系包括供应商的价值链，因为供应商向企业价值链提供投入要素，企业的产品通常经过一系列系统价值链渠道一直送到终的购买者。，产品又变成购买者价值链中的一个投入要素，购买者利用该投入来从事购买者的价值活动。关，根据波特的竞争优势分析，欲达到价值创造的，不外采用成本优势（Cost advantage）与异化（Differentiation）两大策略，其中成本优势其实就是在每一价值链环节中，尽可能降低成本，而异化当然就是达到比竞争者更佳的效能，而目的当然是增加获利。换句话说，此两策略即是提升所谓的获利-成本比。此外，如何提升获利-成本比，或是如何在每一价值链环节中，获取的绩效，波特也针对相关议题进行不同面向的考量，如表一所示。当然，如果以总体与个体竞争角度来看待两大策略，其实此两大策略考量因素均隶属于企业竞争分析，特别是波特五力分析中的竞争者与潜在竞争者分析，亦即如何经由企业自身的运作（成本优势），与优于竞争者竞争优势（异化），进而取得价值的与成本的等。

价值链、价值系统与产业链

上述价值链的考量是站在个别企业的角度。如果将不同企业所处的产业环节连结起来，即成为所谓的价值系统（value system），例如参考文献[1]即提出如图二的价值系统，包括供应商价值链、企业价值链、通路价值链与消费者价值链等。此外，如果以产业链（industry chain）观点来看待价值链与价值系统，其实产业链结构”约略等同于”价值系统，亦即产业链即是由微笑曲线左端到右端的整体产业环节。此外，价值链概念对于产业链的了解与分析提供重要意义，因为价值链的思考给予了企业对于其所属产业链的整体面貌一个具体的思考方向，因此企业整体运作模式均可一一与产业活动建立起来。，微笑曲线亦可视为某类的价值系统，因为微笑曲线的纵轴就是附加价值，而价值系统的隐藏含意也是追求附加价值的。归纳如下：

个体企业分析：价值链分析，波特五力分析，BCG矩阵分析，GE矩阵分析，SWOT分析。

有了上述整体考量后，前述所论种种策略分析方式均可整合起来，往后我们再以一案例，说明如何结合上述种种策略分析方法。（2842字）,参考: 64.233.183.104/search?q=cache:rCHF8g0Z7xUJ: ysis/pat_A030+%E5%83%B9%E5%80%BC%E9%8F%88&hl=zh-TW&gl=uk&ct=clnk&cd=1,

crm价值链包括的内容

价值链是企业各种作业支持实现价值目标的过程的抽象表示，是从价值的角度入手，重点研究价值目标和增值方式；而业务流程是具体反映企业的实际运行过程，是从客观的角度出发，重点研究各种作业及其相互间的联系。可见，价值链分析须以业务流程为基础，而业务流程分析则以价值链为指导。对价值链分析的过程就是将企业整体业务流程（价值链）分解为相互联系的单个的业务流程，再以单个业务流程中的多个价值活动（作业）为分析对象进行分析的过程。

包括组织建设、人事管理、技术开发和采购管理。

企业的价值活动可以分为两类活动，即基本活动和辅助活动，共计九项一般的活动类型。基本活动是那些涉及到产品实物形态的生产、营销和向买方的支付，以及产品支持和售后服务等。辅助活动指的是那些对企业基本活动有辅助作用的投入和基础设施。

企业在建立竞争优势时，结合自身实际情况，集中企业资源重点发展具有一定优势的战略环节，使其成为企业的核心竞争力，并放弃一些劣势环节，获得竞争优势。

扩展资料

基本活动：

1、内部后勤：包括接收、存储和分配相关的各种活动；

2、生产作业：包括与将投入转化为终产品形式相关的各种活动;

3、外部后勤：包括与集中、存储和将产品发同时，在任何价值链中价值活动之间还具有相互协调的关系。例如，企业能够向客户按时准确交货一定要依赖内部各部门的协调、企业外部的物流管理、服务体系的良好工作。良好的协调体系可以使企业向客户按时准确交货而不需要占压资金，保持很高的存货比例。送给买方有关CMA重点知识点之流程分析的各种活动；

4、市场营销和销售：包括与传递信息、和巩固购买有关的各种活动；

5.、服务：包括与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。

基本价值活动涉及产品的物质创造、向购买者销售产品、货物运送及提供售后服务等活动。而辅助价值活动是对基本价值活动的支持，它们是以提供外购投入品、技术、人力资源和各种企业范围内的功能来实现的。反映了采购、技术开发和人力资源管理同具体的基本价值活动之间的联系及其对整个价值链的支持的客观事实。

CMA考试重要知识点：价值链分析

3、确定价值链流程，可以充分理解各活动和成本之间的关系以及活动和产品之间的关系，通过分析，又可为企业决策提供有价值的信息，并暴露出企业潜在的一些问题，对进一步进行成本控制提供依据；对所有的价值活动进行成本与价值的衡量，并通过提高效率的方式来帮助缩减、整合或删除某些价值活动，使成本控制方式比传统的会计系统更有助于管理和战略决策。

在CMA备考基础阶段，考生应从教材或考试大纲入手，了解各章节的重要知识4、通过竞争对手的价值链分析，可以客观评价企业在行业中的优势和劣势，借以确定能取得竞争优势的竞争战略。点，对CMA考试的各科内容有基本掌握，以下是深空网整理价值链分析的相关知识点，以供各位考生学习。

CMA重点知识点之价值链分析

价值链分析步骤如下：

1、识别价值链上的作业。

2、保留增值作业，剔除非增值作业或降低非增值作业的资源投入。

通过对作业的分析识别增值作业和非增值作业：

3、典型的非增值作业：设备的安装调试、材料或半成品的搬运、质检和返工、仓储。

企业通过业务流程再造重组经营和生产流程，以此来提升竞争实1、价值链流程分析是一种对企业生产经营全过程进行成本分析的方法。价值链流程分析借助于价值链分析工具和业务流程分析工具，将成本分析的视角从产品层次追溯到作业及作业消耗的资源上，将费用发生和产品成本形成联系起来，形象地揭示了成本形成的动态过程，不仅使成本的概念更为完整、具体，而且也帮助经营者从宏观上和微观上了解企业的成本状况。力。

2、良好流程的三个特征：

（1）效益：流程产出预想结果并达到或超过客户要求；

（2）效率：流程以小的浪费、费用和/或周期时间达成结果，的流程具有很高的投入产出比；

（3）适应性：当流程很有弹性并能针对不断变化的要求或新的竞争条件做出快速反应。

流程分析的必备知识

2、业务流程重组：是实施基础分析，地在企业内部和企业之间重新设计业务流程以获得巨大的绩效改进（如成本、质量、速度和服务），而不是只注重制造流程。

3、业务流程重组（BPR）所带来的改变有以下几个特点：

（1）改变是基础的；

（2）改变是的；

（3）改变是剧烈的。

企业战略成本管理的价值链分析论文

4、价值链流程分析方法对成本控制提供了一种研究思路，目前在实施过程中还受到多方面的限制，主要是数据收集方面的困难，因为现在会计系统建立的基础不是基于价值链流程的思想，不能为其提供所需要的数据。但随着信息技术的发展和竞争的激烈，企业将在微观的层次上研究成本控制问题，研究价值链流程的成本驱动因素，能为建立更复杂的会计系统提供条件。

近年来，科学技术突飞猛进，新兴产业层出不穷，企业面临曰益激烈的市场竞争，为了提高自身的竞争实力，确立竞争优势，引入了战略成本管理的理念。把价值链分析作为战略成本管理的出发点，对于我国研究和运用战略成本管理有着非常重要的作用，本文基于价值链构建了企业战略成本管理的新框架,进而重点分析了企业内外部价值链。

3、确定价值链流程，可以充分理解各活动和成本之间的关系以及活动和产品之间的关系，通过分析，又可为企业决策提供有价值的信息，并暴露出企业潜在的一些问题，对进一步进行成本控制提供依据；对所有的价值活动进行成本与价值的衡量，并通过提高效率的方式来帮助缩减、整合或删除某些价值活动，使成本控制方式比传统的会计系统更有助于管理和战略决策。

一、引言

二、价值链的含义与种类

价值链概念是美国的麦克尔·波特于1985年在其所著的《竞争优势》一书中首先提出的，他认为企业需要认识价值活动并理解在既定的价值活动中各种活动之间的关系,并指出：企业的每一项生产经营活动都是创造价值的活动。企业的一切互不相同但又互相关联的生产经营活动，形成了创造价值的动态过程，这项动态过程称为价值链（ValueChain）。而在20世纪90年代初由约翰·沙恩克和菲·哥芬达拉加所进行的研究则进一步拓展了价值链这一概念，他们认为企业的价值链包括价值生产活动的整个过程，而企业则是价值生产过程的整个系列中的一部分,也就是用战略的眼光将价值延伸,认为它不仅包括企业内部价值链,还包括企业外部价值链。公司经营管理所要应用的.价值链不仅包括为企业创造价值的各项紧密联系的价值活动，还包括各个价值活动之间联系的“节点”。经过了20年的研究和探讨,价值链思想已经被众多有先进管理思想的人所接受。

若我们将企业经营活动单位看成全部价值活动中的一个链结，并以一个独立的企业为参照物,对价值链进行分类,可以将其分为企业内部价值链和企业外部价值链两类。

(一）企业内部价值链。

企业内部价值链是指企业内部为顾客创造价值的主要活动和相关支持活动。按照现代企业管理的观念，企业就是设计、采购、生产、营销等一系列作业的。我们可以将企业的价值活动划分为基础设施、人力资源管理、技术开发、投人物采购、内外务后勤、生产、市场销售和售后服务。企业的多项价值活动是相互依存的，共同为创造价值而发挥作用。同时,企业内部价值链还可以划分为三个层次：企业整体的价值链、各业务单位的价值链和业务单元内部的价值链。

(二）企业外部价值链。

因此,总的看来，价值链有三个含义：其一，企业的各项价值活动之间都有密切的联系，比如我们常提到的供应、生产、销售三环节的紧密协调；其二,每项价值活动都能给企业创造有形或无形的价值；其三，价值链不仅包括企业内部的价值活动，还包括企业与供应商、企业与购买商、企业与竞争对手之间的联系。

三、价值链分析的内容与方法

我们从以下两方面加以说明价值链分析的内容和方法:企业内部价值链分析、企业外部价值链分析。

(一）企业内部价值链分析。

进行企业内部价值分析的前提就是识别企业的若干价值活动,将企业分解成独立的价值活动，每一项价值活动都是企业为顾客创造价值的“基本单位”，同时也消耗企业的资源，引发成本。企业内部各个价值活动之间都是相互影响的,某一价值活动的成本将影响另一个价值活动的成本,因此，进行企业内部价值链分析，就是要通过运用具体的方法将作业进行系统分类,进而消除不增值作业,使企业内部各作业相互协调，配合企业的竞争战略提升竞争优势。

企业内部价值链分析的基本步骤为:确认价值链中的单项价值活动——确认单项价值活动应分摊的成本——评估单项价值活动的成本与其对顾客满意度的贡献——找出企业内部各单元价值链之间的联系——评估单元价值链之间联系的协调性——采取改进行动。企业通过这些分析步骤,可以发现其价值链中有哪些价值活动不利于企业竞争优势的形成。

内部价值链分析的具体方法有:价值工程和作业成本管理。

1、价值工程（Value-Engineering）又称功能成本分析，就是以的总成本，可靠地实现产品或作业的必要功能所进行的，着重于功能分析的有组织的活动。产品某项功能所能实现的价值是根据消费者评价所确定的等级进行评价的,企业在运用价值工程分析时要结合用户评价反馈的信息，科学地确定产品各项功能所应采取的功能系数，并以功能系数为权数给产品打分。价值工程重点被用在产品设计阶段，但本文认为价值工程方法的原理完全可以用在企业内部价值链分析的每个价值活动中,把每个价值活动为产品价值所作的贡献与该价值活动所消耗的资源进行比较，发现不同价值活动的效率和改善其活动效率的方式，以寻求降低成本空间的相关信息。

2、作业成本管理。作业成本管理实际上就是价值链分析在企业内部成本管理中的应用，它是一种战术管理方法，主要是根据产品消耗作业、作业消耗资源的原理,对企业的每项作业进行分析。通过考察作业变动与顾客价值变动的关系，将作业划分为增值作业和非增值作业，并将非增值作业剔除,从而降低不必要成本。

(二）企业外部价值链分析。

企业外部价值链分析实质上更具有战略意义,是执行战略成本管理的重要工具。外部价值分析的具体方法主要有以下四种：

1、行业价值链分析。任何一个企业都可以根据本企业提供的产品定位出自己所在的行业。同一个行业中包含了众多的企业，他们从事不同的价值活动，或者同一部分价值活动由众多的企业来组织，每个企业的作业看似独立存在，但从战略的角度看，各个价值活动之间存在着联系，它们是相互影响和制约的统一体。因此，在进行行业价值链分析时要确定在行业中所处的位置，了解企业的上下游与企业之间的联系，通过比较从事相同价值活动的竞争对手，挖掘自身的成本优势。

2、客户价值链分析。客户属于企业的下游企业，是购买企业产品的中间商或是终的消费者。对于直接销售产品给终消费者的企业，可以通过了解消费者使用产品的方式和周期，来降低企业的销售和售后服务成本。如对于使用方法和作程序复杂的产品，企业可以开展上门指导等服务方式节约由于用户作不当引起的维修成本。对于下游客户是分销商的企业，一方面可以通过合理安排交货时间、数量和品种，以避免盲目生产造成的库存积压成本;另一方面，可以通过与分销商建立战略联盟或者直接通过整合的方式来避免中间交易成本和销售费用。

3、竞争对手价值链分析。企业通过对竞争对手的价值链分析可以分析了解企业相对竞争优势和劣势，帮助企业有的放矢地建立自己的竞争优势。同时,在分析竞争对手价值链的过程中，会发现同一指标的更先进的水平，那么企业可以此来建立新的，并用于衡量和改进自身的活动。但是，对于企业竞争对手的价值链分析存在着无法全面了解其价值链的障碍，对此，我们仍可以通过多渠道的调查来掌握对本企业有价值的信息，比如可以通过分析竞争对手的上下游企业的相关信息了解它的原材料成本和销售活动,也可以通过对其产品的分析大致了解其产品的设计和生产状况等。

四、价值链分析4、供应商价值链分析。对供应商即上游企业的价值链分析对于企业避免不必要成本是非常有意义的。企业可以通过了解供应商的生产流程，帮助供应商改变原料设计以更加适合企业自身的需求，可以节约企业对原料的一些初步加工的成本。企业通过与供应商的信息沟通可以协调进货时间和批量甚至包装和运输的方式，避免企业因急用、积压或解决不适当的包装方式等原因带来的额外时间、人力和资金成本。企业还可以与供应商建立联盟互利或直接实施后向整合来节约采购成本和降低原料采购风险。的意义

传统成本管理关注的是企业内部价值链的分析，以确定企业成本耗费的合理性，其分析的范围始于材料采购，终于产品销售，且重点在产品制造环节，丧失了通过了解企业的供应商和顾客联结关系来改善企业自身成本的机会。价值链分析则有效地克服了传统成本分析的弊端，可以从多方面揭示有关企业竞争力的成本信息，对制定战略以消除成本劣势和创造成本优势有非常重要的作用。

1、通过企业内部价值链分析,可以明确企业有哪些价值活动，处于什么样的分布状态，并比较每个价值活动所耗费的成本与对产品价值的贡献，确定增值与非增值作业。

2、通过对行业价值链的分析,不仅可以明确企业在行业中所处的位置，还可以根据该行业所处的生命周期阶段来决定相关的竞争策略，进而明确成本管理的重点。同时，还可以更加清楚地了解企业所面临的众多供应商和客户。

3、通过对客户和供应商的价值链分析，可以利用上下游价值链的关系，建立战略联盟实现双赢，或者直接寻求整合^方式再造企业价值链。通过该项分析，企业能获得相关决策信息，以考察通过整合方式降低成本的可行性。

价值链分析的三个步骤

1、识别价值链中增值和非增值作业：

价值链流程：

价值链是企业各种作业支持实现价值目标的过程的抽象表示，是从价值的角度入手，重点研究价值目标和增值方式；而业务流程是具体反映企业的实际运行过程，是从客观的角度出发，重点研究各种作业及其相互间的联系。可见，价值链分析须以业务流程为基础，而业务流程分析则以价值链为指导。对价值链分析的过程就是将企业整体业务流程（价值链）分解为相互联系的单个的业务流程，再以单个业务流程中的多个价值活动（作业）为分析对象进行分析的过程。

价值链的概念由美国学者迈克尔·波特提出，是指企业为客户生产有价值的产品或服务而发生的一系列创造价值或价值增值的活动的。企业内部每一个活动是否创造价值，在于其是否能为后续活动提供所需，是否有助于后续活动的成本降低和质量改善。

1、流程再造：详细地描绘流程图，评估和质疑流程流，然后重新设计流程以消除不必要的步骤，减少错误机会并降低成本。所有非增值活动都被消除。

价值链和业务流程：

实际上，降低单个价值活动的成本及终成本的重要因素就是一个业务流程能否为下一个业务流程提供增值高效的产品或服务，价值链各个环节的创新也就是业务流程的再造。因此，企业需要站在更高的层次、更广阔的视野去观察和理解业务流程，将价值链和业务流程放在一起来分析，或者说从价值链流程分析入手，才可以更好理解企业的成本，以寻求成本发生的根源，提高降低成本的效率。

价值链分析的步骤：①把价值链分解为与战略相关的作业、成本、收入和资产，并把它们分配到“有价值的作业”中。②确定引起价值变动的各项作业，并根据这些作业，分析形成作业成本及其异的原因。③分析整个价值链中各节点企业之间的关系，确定核心企业与顾客和供应商之间作业的相关性。利用分析结果，重新组合或改进价值链，以更好地控制成本动因，产生可持续的竞争优势，使价值链中各节点企业在激烈的市场竞争中获得优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。

什么是价值链分析?有哪些用途

一、价值链是指企业进行的一系列符合特定模式的活动。或者说，价值链是企业生产的产品或服务增值的环节或链条，价值链中的每项活动都增加了产品或服务的价值。

价值链分析方法视企业为一系列的输入、转换与输出的活动序列，每个活动都有可能相对于终产品产生增值行为，从而增强企业的竞争地位。企业通过信息技术和关键业务流程的优化是实现企业战略的关键。企业通过在在价值链过程中灵活应用信息技术，发挥信息技术的使能作用、杠杆作用和乘数效应，可以增强企业的竞争能力。

1、增值作业—一旦剔除，消费者感知的价值就会减少；消费者愿意承担增值作业的成本，保留增值作业，剔除非增值作业或降低非增值作业的资源投入。

用途:

1．当企业利用VCA确定其战略方向时，VCA可帮助企业观察重要的产品项目、产品品种和服务，并确定如何运用ECR，在以顾客价值为主要标准的情况下，限度地降低成本，并为贸易伙伴提供有效的服务。 2．作为一种审计工具，VCA可以对企业的业绩作周期性的评估，从而判断在实施时其实际结果与目标是否吻合，这些目标既包括财务目标，也包括企业总的业绩改进目标。 企业实施ECR时，使用ECR来确定工作重点和战略方向，其原因在于VCA可以为企业解决下面几个十分棘手的问题： 1．企业当前的业绩如何，ECR对企业的经营和生产产生哪些影响？ 2．在特定的业务目标和品种战略下，哪些ECR的概念重要，应如何实施？ 哪些产品品种能提供的机会？ 应与哪些贸易伙伴合作？ 3．在认识到企业应付和管理环境变化的能力的前提下，如何进行试验并筛选ECR概念？相关联的工作和现金流又怎样？ (1)．不管是零售商、批发商、经纪人还是制造商都可以开展研究，来评估实施ECR对企业当前的经营和业绩的潜在影响。 (2)．上述研究内容包括VCA模型中的ECR改进方法组合的影响. (3)．次使用VCA，其范围通常局限在对企业为重要的产品品种上。 (4)．对于所选的每个品种，VCA都要分析处理其在整个供应链的所有产品流—从原材料开始经过所有贸易伙伴到消费者付款台的整个过程。 (5)．依靠贸易伙伴所扮演的不同角色，供应渠道可以包括自我配送零售连锁、需送货批发商供应系统、自提货批发商供应系统、只送货直接店铺送货、全面服务直接店铺送货五种基本分销渠道的任何组合，以确保在合适的时间、合适的地点、把合适数量的产品以合适的价格送到合适的地点。

(参考Human resource management: employee recruiting, hiring, training, development, and pensation.~~~！！！）

答：价值链的组成部分包括两部分，即主要活动（或称基本活动）和辅助活动。和主要活动包括：内部后勤、生产作业、外部后勤、市场营销和销售以及服务等五项主体活动和企业基础设施、人力资源管理、技术开发和采购四项支持性活动，九项活动的网状结构便构成了价值链。

价值链分析的三个步骤

从企业的角度看，价值链由两种价值活动构成，即基本价值活动和辅助价值活动。基本价值活动是指一般意义上的生产经营活动，包括物料储运、市场营销和售后服务等，这些活动与产品的实体流转直接相关。辅助价值活动是指基础管理工作、人力资源管理、科技管理和采购管理等。从行业的角度看，价值链包括与供应商、销售渠道价值链之间的纵向联系，纵向联系涉及到各个独立的企业。

价值链流程：

企业通过优化组合和有效协调企业价值链与企业价值链之间的关系，就可以达到一定的竞争优势。例如，一家糖果场可以要求其供应商以液体而不是固体的形式供应巧克力，这样可以缩短糖果的加工过程和节省成本。

价值链的概念由美国学者迈克尔·波特提出，是指企业为客户生产有价值的产品或服务而发生的一系列创造价值或价值增值的活动的。企业内部每一个活动是否创造价值，在于其是否能为后续活动提供所需，是否有助于后续活动的成本降低和质量改善。

价值链和业务流程：

实际上，降低单个价值活动的成本及终成本的重要因素就是一个业务流程能否为下一个业务流程提供增值高效的产品或服务，价值链各个环节的创新也就是业务流程的再造。因此，企业需要站在更高的层次、更广阔的视野去观察和理解业务流程，将价值链和业务流程放在一企业价值链,是指企业创造价值的互不相同但又互相关联的经济活动的。 上游环节的中心是创造产品价值,与产品技术特性紧密相关;下游环节的中心是创造顾客价值,主要取决于顾务。起来分析，或者说从价值链流程分析入手，才可以更好理解企业的成本，以寻求成本发生的根源，提高降低成本的效率。

价值链分析的步骤：①把价值链分解为与战略相关的作业、成本、收入和资产，并把它们分配到“有价值的作业”中。②确定引起价值变动的各项作业，并根据这些作业，分析形成作业成本及其异的原因。③分析整个价值链中各节点企业之间的关系，确定核心企业与顾客和供应商之间作业的相关性。利用分析结果，重新组合或改进价值链，以更好地控制成本动因，产生可持续的竞争优势，使价值链中各节点企业在激烈的市场竞争中获得优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。

价值链的基本活动包括

世界经济一体化和知识经济时代的来临，市场瞬息万变,竞争更加激烈，企业想要争夺市场和生存发展的空间,就应该站在战略的高度,培养长期的竞争优势，以适应不断变化的竞争环境。也正是由于企业竞争环境的急剧变化,推动了管理科学的迅猛发展，以强化企业竞争优势为核心的战略管理便应运而生。战略管理理论的出现和应用需要我们拓宽成本管理的视野,这是因为以标准成本制度、预算控制和异分析、责任成本管理为代表的传统成本管理理论和方法已经不能为战略管理提供决策所需的成本信息。为了适应战略管理的需要,就必须将战略管理的思想引人成本管理,对传统成本管理理论和方法进行战略意义上的功能扩展，从而形成战略成本管理理论与方法体系。战略成本管理注重综合管理学、系统学、运筹学、经济学等多学科知识技能,应用先进的管理方法，如:价值链分析、战略成本动因分析、竞争环境分析等,将成本信息贯穿战略管理整个循环过程之中。它要求企业从长远利益出发，根据市场需求状况和企业的实际经营情况，以市场竞争价格为导向，以一定的目标利润为中心，运用量、本、利分析原理,终将各项指标控制在目标范围内，在企业内部营造一种有利于成本持续降低的环境。

价值链的基本活动包括：内部后勤、生产经营、外部后勤、市场销售2、价值链流程分析的成本数据是依据成本动因——将成本直接对象化到生产的每一个作业，采用多样化分配标准而来的，使其提供的成本信息更加客观、准确，代表了产品或服务的实际成本，能对实际产生的成本提供一种合理的估计。和服务五种活动。

整体产业分析：PEST分析，产品生命周期曲线定位，产业链分析，价值系统分析，微笑曲线分析。

价值链的概念由美国学者迈克尔·波特提出，是指企业为客户生产有价值的产品或服务而发生的一系列创造价值或价值增值的活动的。企业内部每一个活动是否创造价值，在于其是否能为后续活动提供所需，是否有助于后续活动的成本降低和质量改善。

价值链的基本活动包括

购买者价值链

价值链的基本活动包括：内部后勤、生产经营、外部后勤、市场销售和服务五种活动。

价值链的概念由美国学者迈克尔·波特提出，是指企业为客户生产有价值的产品或服务而发生的一系列创造价值或价值增值的活动的。企业内部每一个活动是否创造价值，在于其是否能为后续活动提供所需，2、非增值作业—对于消费者的满意度没有任何影响；消费者系统价值链上的协调关系如果能处理的好，其意义远远大于企业的物流管理或订单的处理，因为系统价值链中的每个企业都能够通过彼此的良好合作取得实际的益处。不愿意承担非增值作业的成本。是否有助于后续活动的成本降低和质量改善。

价值链分析方法的什么是价值链分析法

The infrastructure of the firm: anizational structure, control systems, pany culture, e

为了提升企业战略，美国战略管理学家Porter（1985）次提出价值链分析的方法。价值链是一种高层次的物流模式，由原材料作为投入资产开始，直至原料通过不同过程售给顾客为止，其中做出的所有价值增值活动都可作为价值链的组成部分。价值链的范畴从核心企业内部向前延伸到了供应商，向后延伸到了分销商、服务商和客户。这也形成了价值链中的作业之间、公司内部各部门之间、公司和客户以及公司和供应商之间的各种关联，使价值链中作业之间、核心企业内部部门之间、核心企业与节点企业之间以及节点企业之间存在着相互依赖关系，进而影响价值链的业绩。因此，协调、管理和控制价值链中节点企业之间的相互依赖关系，提高价值链中各节点企业的作业效上游价值活动率和绩效非常重要(Thompson, 1967）。Thompson还认为，价值链中作业之间的依赖程度越高（即它们的联系越强），就越需要协调和管理价值链中节点企业之价值链流程分析对成本控制的创新体现在以下几个方面：间的关系。协调价值链中各节点企业之间的关系，就是要在各方相互信任的基础上，利用共享的有关信息，对整个价值链中相互依赖的作业进行定位、协调和优化，把生产资源的分工协作和物流过程组织成为总成本、效率的供应链，使处在价值链上的各节点企业具有共同的价值取向，取得的价值增值，从而实现“多赢”的目的。

价值链分析的目的。

价任何价值链中的价值活动之间都具有相互依存的关系。每个价值活动都会对其他的相联系的价值活动产生影响。这种影响也可能是成本上的影响，也可能是在价值效果上的影响。很多情况下这种关系往往是此消彼长的关系，对于企业管理者来说这是一个优化选择的问题。例如，一项设计成本和原材料成本都很高的产品往往会导致售后服务成本的降低。企业对此应该根据市场情况以及自己的经营战略进行优化选择，才能形成自己的竞争优势。值链流程分析对成本控制的创新体现在以下几个方面：

价值链分析方法视企业为一系列的输入、转换与输出的活动序列，每个活动都有可能相对于终产品产生增值行为，从而增强企业的竞争地位。企业通过信息技术和关键业务流程的优化是实现企业战略的关键。企业通过在在价值链过程中灵活应用信息技术，发挥信息技术的使能作用、杠杆作用和乘数效应，可以增强企业的竞争能力。

简单的说就是提升企业战略、增强企业的竞争能与传统成本管理相比，把价值链分析作为战略成本管理的出发点，对战略成本管理的实施有着非常重要的作用,战略管理强调要在开放型、竞争型的市场环境中既关注自己，又要去了解对手,既要知道上游供应商的情况,又要清楚下游客户与经销商的情况，并协调好他们的关系,同时更需要对竞争对手的基本状况进行全面的分析与研究。同时，战略管理要求对企业进行全面的分析,进而提供战略决策的各种方案,作为提供成本信息的成本管理系统也应该把对企业成本产生影响的一些关键因素挖掘出来，并通过对关键因素的分析、加工和处理、为战略决策的正确性提供信息支持。终通过战略的制定与实施来形成企业的竞争优势，创造出企业长期的核心竞争力。力。